Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Научитесь слушать и слышать коллег. Не принимайте все их слова как направленный на вас негатив. К сожалению, такое иногда случается, но как реагировать на подобные выпады, решать вам.

Смежники не враги!

Вы вместе со смежниками выполняете одну масштабную задачу. Именно поэтому, когда придется проводить большое совещание совместно с руководителями других подразделений, под руководством вашего непосредственного руководителя и вашего общего руководителя, вы должны показать заинтересованность и в общей работе, и в победах всей компании. Тогда «мяч» будет на вашей стороне и вы сможете договариваться с руководителями-смежниками уже на своем уровне.

В предыдущих главах мы говорили о том, как правильно выстраивать морально-психологический климат внутри коллектива. Во взаимоотношениях со смежными подразделениями придется проводить ту же работу. Необязательно в первый же месяц шумной толпой бежать в лес на шашлыки либо играть в военно-тактические игры. Но вы в любом случае должны объяснить коллегам-смежникам целесообразность подобных действий и попытаться увлечь их идеей общих мероприятий. Это уже макроклимат компании, и он должен быть здоровым, чтобы подразделения не враждовали друг с другом, а научились слаженно выполнять общую работу.

В крупных компаниях задачи смежных подразделений более или менее одинаковые, но могут варьироваться. В результате каждый отдел пытается тянуть одеяло прибыли на себя и одновременно сбрасывает с себя ответственность. Это распространенная практика, ее важно распознать сразу. За один день вы это не поймете, но в течение нескольких месяцев постепенно разберетесь, какое подразделение чем занимается и как лавирует между «рифами». Помимо прочего вам это понадобится для того, чтобы тоже умело лавировать в общем русле компании — сглаживать острые углы и успешно добиваться своих целей.

Глава 10. Проведение совещаний

Каждый руководитель на своем уровне устанавливает частоту и продолжительность встреч, исходя из своих потребностей. Но есть определенные аспекты, благодаря которым эти скучные мероприятия можно превратить в эффективный рабочий инструмент.

Рядовые сотрудники зачастую относятся к совещаниям негативно, считают их пустой тратой времени — мол, штаны просиживаем вместо того, чтобы делом заниматься. И действительно, совещания порой затягиваются, некоторые даже засыпают на них. Почему? Потому что изначально совещания в наших компаниях проходят так:

1) зачитывается статистика;

2) заслушиваются текущие отчеты;

3) обсуждаются вопросы, не имеющие прямого отношения к работе подразделения.

Проводятся совещания обычно в унылом формате и медленном темпе, длятся час-полтора, иногда два. Люди выходят оттуда усталыми, утратившими деловой запал. А если к тому же заодно всех отругали (как говорится, «для стимула») либо руководитель очень долго вещал, упиваясь собственным красноречием, то о каком трудовом энтузиазме может идти речь?

В результате цели, которые изначально ставились перед встречей, не достигаются вообще.

Чтобы избегать подобных негативных моментов, рекомендую использовать определенную систему.

Система совещаний

Прежде всего решите, для чего нужны эти мероприятия и как часто их надо проводить.

Для начала разберемся с периодичностью совещаний. Это позволит вам уделять должное внимание всем насущным вопросам и корректно обозначать приоритеты при их обсуждении.

Совещания бывают разного уровня.

1. Общие. На них анализируется работа всего подразделения за определенный период. В компаниях, как правило, существуют планы — на месяц и на квартал. Соответственно, отчетный период составляет месяц или квартал. По этой причине, полагаю, общие совещания целесообразно проводить раз в месяц и раз в квартал. Можно зарезервировать это время в календаре. О сроках их проведения и об их повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы подготовиться.

2. Оперативки, или планерки. Их можно проводить раз в неделю. Они должны быть короткими, четкими и конкретными, то есть участники должны четко понимать, что именно на этом совещании будет разбираться.

3. Ежедневные летучки. Это самые короткие совещания, их можно проводить с утра или вечером, а также и утром, и вечером. Здесь частота зависит от целей и задач, которые стоят перед вашим подразделением, от нагрузки на него и темпов его работы.

Какие вопросы рассматриваются на том или ином совещании

Ежемесячные (ежеквартальные) совещания, как правило, наиболее длительные, так как на них решается максимум вопросов, часто наболевших. Но в любом случае желательно уложиться в 45 минут, вряд ли имеет смысл заседать дольше. Продолжительность совещания зависит еще и от численности вашего подразделения. Итак, в среднем общее совещание продолжается 45 минут, максимум — полтора часа.

Основные вопросы, которые разбираются на таких совещаниях:

1) достижение плановых показателей;

2) внутренние процессы;

3) коммуникации и взаимодействия со смежными подразделениями;

4) общие вопросы.