Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Так что рекомендую, конечно, проявлять должную инициативу, но стараться грамотно строить взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем. Очень важно с первых шагов соблюдать субординацию и правила деловой коммуникации, чтобы он был спокоен на ваш счет во всех отношениях.

Глава 9. Взаимоотношения со смежными подразделениями

Итак, с вышестоящим руководством мы разобрались. Теперь остановимся на взаимоотношениях со смежными подразделениями.

Нередко подразделения, работающие бок о бок с вами, либо выполняют плюс-минус такие же функции, либо ваши задачи пересекаются. Естественно, каждый руководитель смежного подразделения пытается показать свою значимость в работе всей компании. Одновременно он старается максимально снять с себя нагрузку и лишние, на его взгляд, отчеты. Очень четко это просматривается в компаниях, где подразделений достаточно много, а функционал их довольно серьезно размыт.

У меня немало подобных примеров. Вот один из них. На большой планерке задается вопрос, который адресуется другому, не вашему, подразделению. Его руководитель имеет большой авторитет и больший, чем у вас, опыт работы в компании. Он отвечает, что «это вообще совершенно не мое», и начинает перекладывать ответственность на ваше подразделение. Знакомая картина?

Если к тому времени вам уже удалось выстроить правильные взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем и наладить коммуникацию, то со многими подразделениями сразу и одновременно решить все вопросы, к сожалению, невозможно.

Именно поэтому в первую очередь вам необходимо досконально изучить функционал подразделения, которым вы руководите (я говорил об этом в начале книги и повторил уже много раз). Проанализируйте отчеты и документы, разберитесь в способах предоставления информации — кому, какую и когда. И самое главное — все это необходимо зафиксировать, чтобы потом не получилось: «Ой, а мы поговорили и забыли». Такого быть не должно!

Теперь начинайте выстраивать внутреннюю иерархию взаимоотношений с другими подразделениями. Для этого выпишите их названия в порядке убывания по частотности взаимодействия. Начинайте с тех, с кем вы взаимодействуете чаще всего.

Допустим, в вашей компании есть подразделение закупок, или техподдержки, или бухгалтерия. Если вы (а также ваши сотрудники или клиенты) взаимодействуете с каким-то из них чаще всего, оно и будет первым в списке. Старайтесь выстроить список так, чтобы вы сразу понимали: с этим подразделением мы общаемся по такому-то поводу чаще и больше всего, с этим — по такому-то и реже, потом — еще реже и так далее. После составления списка снова идите к своему руководителю. Может быть, он курирует несколько подразделений или же кураторы у них разные — это неважно. Главное — прийти к нему и сказать: «Вот схема взаимодействия со смежными подразделениями. Я хочу выстроить правильные коммуникации, чтобы не отвлекать ни их начальников, ни их сотрудников от работы». Постарайтесь упомянуть и о том, что при таком подходе значительно сокращается время «дерганья» смежниками вашего непосредственного руководителя.

Затем проведите общее совещание со всеми подразделениями (или их руководителями) и еще раз зафиксируйте ваши внутренние коммуникации, виды и сроки отчетов. К сожалению, зачастую в России отчетные формы составляются вручную, на что тратится очень много человеческого и временного ресурса, хотя эта работа по большому счету мало влияет на бизнес-показатели. Если вы представляете, как в этой области что-то улучшить, предлагайте.

Итак, вы выстроили всю картину, пришли к своему начальнику и объяснили, каким образом взаимодействие со смежниками влияет на работу вашего отдела, на его работу и на показатели всей компании. Поверьте, тогда он сможет правильно организовать или оптимизировать все процессы, а потом прийти уже к своему руководителю и отметить, что это хорошая инициатива.

Это важно

Поскольку выстраивать коммуникации со смежниками входит в ваши обязанности, постарайтесь организовать эту работу так, как будет удобно вам.

Слушать и слышать смежников

Вам предстоит выстроить коммуникации с разными людьми, но не стоит опускать их на уровень –1. Ни при каких обстоятельствах не умаляйте достоинств руководителей других подразделений: они могут решить, что вы сомневаетесь в их компетентности и пытаетесь забрать у них власть. Так что изначально присмотритесь, что происходит в кулуарах, как осуществляется взаимодействие между смежными подразделениями, каким образом передается и принимается информация.

Ни в коем случае не вмешивайтесь в работу других подразделений, но и не позволяйте их руководителям давать указания вам или вашим сотрудникам.

Очень важная задача — четко выстроить коммуникации «начальник — начальник»: только в этом случае вы получите желаемый результат.