Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Попробуйте сами себе поставить любую задачу, руководствуясь принципами SMART.

Важно помнить о том, что зачастую молодые руководители либо игнорируют эти принципы, либо пытаются уйти в «SMART-планирование» — вместо дела занимаются только SMARTом. Это недопустимо. Данный инструмент служит не более чем помощником, благодаря которому вы сможете выделить задачу из общего потока информации и правильно и структурированно поставить ее перед подразделением в целом и перед каждым сотрудником в частности.

Давайте разберемся, как осуществляется любое планирование, в частности бизнес-планирование, когда руководство компании спускает вам планы, и что вы лично должны сделать.

Итак, до вас доведено определенное количество бизнес-показателей, которых необходимо достичь. Исходя из тех приоритетных задач и направлений, которые стоят перед вашей компанией и вашим подразделением, вы устанавливаете приоритеты для всех бизнес-показателей (№ 1, № 2, № 3 и так далее), а затем расписываете планы и направления согласно им.

Приоритеты по каждому бизнес-направлению необходимо согласовать с высшим руководством. Если между вами и вашим руководителем возникнет недопонимание, вся работа пойдет насмарку. Ваш начальник должен утвердить наименования и номера приоритетов, чтобы вы потом могли напомнить ему, какой был номером один и почему вы посвятили ему львиную долю времени.

Определив приоритеты, оцените, сможете ли вы в указанные сроки достичь заявленных показателей. Если вы понимаете, что в силу каких-то причин не в состоянии это сделать, снова идите к своему руководителю. Но здесь важно помнить следующее: никогда не говорите ему «мы не сможем это выполнить, мы это не умеем, у нас ничего не получится». Такой разговор приведет вас совсем не туда, куда вы рассчитываете. Необходимо четко показать, что вам нужно вот это для того, чтобы выполнить вот это.

Это важно

Приходите к руководителю не с проблемой, а с вариантом ее решения.

Декомпозиция и каскадирование задач

Декомпозиция[6], или разбивка, позволяет наметить серию небольших задач в рамках общего плана. Здесь мы с вами попытаемся соединить планирование, бизнес-планирование и показатели. Исходя из сказанного выше, нужно соединить технологические процессы, которые проходят внутри вашего подразделения и компании в целом. Масштабируем общие задачи на загрузку вашего подразделения и расписываем приоритеты. Собрав все эти сведения, распределяем задачи внутри месяца и недели: когда и чем надо заниматься.

Каскадирование — это спуск информации и планов на нижестоящий уровень. На этом этапе вы должны помимо прочего учесть профессионализм каждого сотрудника. Это позволит правильно распределить планы между вашими людьми.

Очень важно, чтобы каждый член коллектива не просто принял свой план, а еще и рассказал вам:

• каким образом он будет его выполнять;

• какие ресурсы ему для этого необходимы;

• потребуется ли на данном этапе ваша помощь как руководителя.

Чтобы видеть картину целиком, вы должны:

• рассчитать и согласовать приоритет каждого показателя, которого должно достичь ваше подразделение;

• понимать, как ваши сотрудники будут это делать, и постоянно контролировать процесс;

• распределить работу пропорционально нагрузке и подготовке каждого сотрудника;

• получить от подчиненных обратную связь;

• выяснить, как они будут решать поставленные задачи, а самое главное — в какие сроки.

В идеале вы должны четко знать, что будет делать каждый ваш сотрудник в каждый момент времени и чем будете заниматься вы сами.

Мотивация

О мотивации написано много книг, ей посвящены тысячи научных исследований, но остается немало вопросов, которые обсуждаются по сей день.

Я убежден: каждый человек, приходя работать в ту или иную компанию, в первую очередь мотивирован на деньги, то есть на свой финансовый результат. Ваша задача — понять взаимосвязь между выполнением плана и денежной мотивацией ваших сотрудников. Этот посыл следует довести до каждого члена вашей команды и получить обратную связь, чтобы установить, насколько сотрудник понимает суть сообщения и насколько четко оценивает, за что и сколько он будет получать.

Многие говорят, есть и другие формы мотивации, например: дополнительный выходной; на каком месте сидеть — спиной к окну, к стене или к двери; отпуск в удобное время и тому подобное. Моя позиция такова: это просто набор действий, благодаря которым лояльность сотрудников либо увеличивается, либо снижается. Но лояльность — это не мотивация. Мотивируют сотрудника заработная плата и бонусы. Иначе зачем ему работать?