Читаем Добыча полностью

Это был действительно третий нефтяной кризис, только его последствия шли в обратном направлении. Теперь экспортеры сражались за рынки, а не покупатели за поставки. И покупатели, а не продавцы, расталкивали друг друга в погоне за самой дешевой ценой. Такая незнакомая прежде ситуация снова подняла вопрос о безопасности, однако в новом измерении. Одной стороной было обеспечение спроса для экспортеров нефти – то есть гарантированный доступ к рынкам. Эта тревога, возможно, казалась новой. Но, по сути дела, это был тот же самый вопрос как в пятидесятые и шестидесятые годы, вызвавший ожесточенную конкуренцию между странами-экспортерами и заставивший Переса Альфонсо искать гарантированный рынок в Соединенных Штатах прежде, чем он отправился в Каир и сделал первый шаг на пути к созданию ОПЕК. Для потребителей при том сражении за долю рынка, которое вели экспортеры, все тревоги семидесятых годов по поводу надежности поставок уже теряли свою остроту. И что же это обещало в будущем? Не подорвет ли дешевая импортная нефть основы безопасности энергетики, с таким трудом перестроенной за прошедшие тринадцать лет?

Дело было не просто в том, что цены падали – они вышли из-под контроля. Впервые за все прошедшее время не существовало ценообразующей структуры. Не существовало даже официальной цены ОПЕК. Рынок одержал победу, по крайней мере, на данное время. Цена теперь устанавливалась не в результате напряженных переговоров между странами ОПЕК, а складывалась на основе тысяч отдельных сделок – сделок „нет-бэк“, компенсационных, бартерных сделок, сделок с переработкой, аукционных и множества других. Казалось, не было конца вариантам и приемам, к которым прибегали экспортеры, чтобы удержаться на плаву и вернуть рынки. Борьба шла не только между странами ОПЕК и другими экспортерами, но несмотря на принятое в 1985 году коммюнике и между отдельными членами ОПЕК. И в атмосфере жесточайшей конкурентной борьбы дело сводилось к предложению скидки за скидкой ради удержания рынков. „Все устали от бесконечных переговоров за каждый груз, за каждую четверть доллара, – сказал в середине 1986 года глава Иракской государственной комиссии по маркетингу. – В итоге выступавший от имени экспортера сырой нефти ленивый посредник просто дает всеохватывающие скидки, чтобы быть уверенным, что он сбивает цены на все другие баррели ОПЕК“. И обвал цен вызвал не какой-то специфический тип сделки, а скорее такие главные факторы, как рост объемов нефти, искавшей рынки, которых для нее уже не хватало, и устранение регулирования, которое в данном случае ранее осуществляла ОПЕК и, в частности, Саудовская Аравия.

Во всем нефтяном мире реакция на кризис была однозначной – это был шок. Предпримет ли что-либо ОПЕК? И сможет ли? Организация переживала серьезный раскол. Иран, Алжир и Ливия хотели, чтобы ОПЕК приняла новые и гораздо более низкие квоты и таким образом вернула цену к 29 долларам за баррель.Страны с большим объемом нефтедобычи, главным образом Саудовская Аравия и Кувейт, оставались верны своему стремлению вернуть утраченный рынок. Ямани обвинял во всем покупателей, жалобно заявив исполнительному директору одной из главных компаний: „Я не продал ни барреля кому-либо, кто этого не хотел“. Между тем Иран и Ирак, два из главных членов ОПЕК, по-прежнему вели ожесточенную борьбу, и враждебное отношение Ирана к экспортерам-арабам не ослабевало.

Не входящие в ОПЕК страны не меньше страдали из-за потери своих доходов. Они с опозданием поняли всю серьезность предупреждений ОПЕК и только теперь предпринимали первые шаги к началу „диалога“. Весной 1986 года Мексика, Египет, Оман, Малайзия и Ангола присутствовали на совещании ОПЕК в качестве наблюдателей. Консервативное правительство Норвегии первоначально заявило, что оно как член западного сообщества не будет участвовать в переговорах с ОПЕК. Однако нефть обеспечивала 20 процентов доходов правительства, и оно теперь испытывало трудности с бюджетом. В результате правящая партия пала, и к власти пришла лейбористская оппозиция. Новый премьер-министр сразу же объявил, что Норвегия готова предпринять шаги, чтобы помочь стабилизировать цены. И на стоявшую в Венеции яхту Ямани прибыл министр энергетики нового правительства, чтобы во время круиза обсудить ценовой вопрос. Однако в целом диалог между ОПЕК и не входящими в нее странами не принес существенных результатов. Итак, при отсутствии согласия как внутри ОПЕК, так и между ОПЕК и не входящими в нее странами, „хорошая встряска“ продолжалась всю весну 1986 года.

„КОЕ– КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ“
Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес