Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Через два года после выхода Bionicle на американский рынок – что произошло летом 2001 года – команда проекта начала работу с детьми и взрослыми фанатами, чтобы с их помощью развить сюжетную линию. На самом деле их побудил к этому случай. В 2003 году, когда в СМИ стали появляться материалы о финансовых проблемах Группы, по онлайн-сообществам поклонников бренда поползли слухи, что компания собирается отказаться от линейки. Грег Фаршти, главный писатель книг и комиксов на тему Bionicle, зарегистрировался на одном из фан-сайтов игрушки, BZPower, чтобы опровергнуть слухи. У него завязалась активная переписка с детьми, которые присылали ему от пятидесяти до ста электронных писем в день. Вскоре Грег понял, что поклонники бренда являются лучшими испытателями новых идей и, как никто другой, могут оценить привлекательность историй.

«Многое из того, что я написал для книг и веб-сайта Bionicle, было ответом на просьбы и ожидания детей, – сказал Фаршти. – Если дети говорили, что некоторые части книги им непонятны, я знал, что мы столкнулись с проблемой и должны ее исправить уже в следующей книге. Я также задавал детям вопросы вроде: “Каких персонажей, появившихся за последние восемь лет, вы бы хотели видеть в команде?” Затем я создавал команду на основании их ответов. Общение с детьми было для меня источником мгновенной обратной связи в отношении всего, что мы делали».

После запуска линейки другие группы разработчиков LEGO также заинтересовались мнением фанатов. Но именно Bionicle помог компании сделать первые шаги к установлению партнерских отношений с детьми и взрослыми любителями кирпичика.

Новый процесс разработки

Помимо изменения дизайнерской культуры Группы, Bionicle, показавший ценность обратной связи от клиентов, также наложил отпечаток на процесс разработки. В основе линейки лежала постоянно развивающаяся история, которая раз в полгода – в августе и январе, в период сезонного затишья – обрастала новыми эпизодами. Это заставило разработчиков иначе организовывать свое рабочее время. В конце 1990-х годов творческие группы LEGO, разрабатывая концепцию новой игрушки, тратили столько времени, сколько считали нужным. Когда модель была готова, ее представляли руководству. Но команда Bionicle не могла себе позволить такой роскоши. Перед ней стояла задача выпускать продолжение саги каждые шесть месяцев, в связи с чем пришлось изменить ассортимент и сложность моделей. Подобные ограничения, задаваемые «временными окнами», которые для отрасли являются обычной практикой, когда руководство устанавливает жесткие временные рамки сдачи проекта и меняет его масштабы, чтобы сроки были соблюдены, для датской фирмы оказались в новинку. Однако позднее эта практика стала неотъемлемой частью процесса разработки LEGO (LDP); все проекты, связанные с проектированием новых продуктов, делились на трехмесячные фазы.

Способность проектной команды Bionicle выпускать новый набор персонажей с оригинальным сюжетом доказала Кнудсторпу, что компания действительно может и должна уменьшить время на разработку новой продукции, составлявшее в 2004 году в среднем три года. Вскоре после назначения на пост главного исполнительного директора Кнудсторп запустил High Speed Project («Проект быстродействия»), предназначенный превратить LEGO в динамичную компанию, способную оперативно реагировать на появляющиеся рыночные возможности. Когда скептики выразили сомнение в том, что Группа в состоянии урезать время на создание новых линеек в два раза, Кнудсторпу было достаточно указать на Bionicle, свидетельствующий, что нет ничего невозможного.

После выхода продукции на рынок, команда Bionicle управляла процессом разработки совсем не так, как остальная фирма. К концу 1990-х годов процесс разработки LEGO стал чрезмерно формальным, оброс большим количеством строго определенных этапов, многочисленными проверками, тоннами бумаги и бесконечными согласованиями. Команда Bionicle отошла от этого подхода, сосредоточившись на главной информации, необходимой руководству, чтобы определить, не сбились ли разработчики с пути. Часть этой информации поступала непосредственно от клиентов. В то время как другие коллективы и подразделения Группы часто запускали продукты в продажу, не утруждая себя общением с потребителями, опросы, проводимые командой Bionicle, позволяли гораздо точнее определить, какие именно экшен-фигурки понравятся детям, и, соответственно, что будет продаваться, а что нет. Громкий успех линейки побудил новых топ-менеджеров, которые получили свои назначения в 2004 году, провести опрос потребителей, консультации с фанатами и тестирование игрушек на детях.