Что я знаю о работе кофейни

Многие компании занимаются управлением лишь на бумаге, не думая про персонал. Однако я твердо убежден, что правильная организация труда – это не только вопрос эмпатии и порядочности, но еще и разумный деловой подход. Здесь уместна набившая оскомину аналогия: ведение бизнеса подобно работе двигателя – вы должны позаботиться о том, чтобы каждая составляющая работала максимально эффективно. Меня часто упрекают в том, что я обхожусь с людьми слишком мягко, но бизнес, где участие и ответственность гармонично дополняют друг друга – при контроле цифр, – приносит очень неплохую прибыль.

Нередко я с недоумением узнаю, что люди не делают перерывов или не берут положенные им выходные дни и порой даже гордятся этим – словно медалью. Я считаю, что, если персонал не делает перерывов, он не выполняет свою работу. Если работник на окладе по условиям контракта должен работать 37,5 часа в неделю, у него будут неприятности, если он работает меньше или больше этого.

Аналогичным образом нужно постараться, чтобы каждый имел два выходных подряд. Если вы открыты семь дней в неделю и у кого-то выходные выпадают, к примеру, на вторник и субботу, это мешает ему полноценно отдохнуть. Здесь вам придется немного поломать голову, но два выходных подряд для каждого работника стоят этих усилий – это непременно скажется на ваших отношениях с людьми в будущем.

Мы в 3fe очень стараемся, чтобы люди понимали важность расходов на персонал. В наших условиях оптимальная доля этих расходов составляет около 32 %. Когда работники устают, выдыхаются или раздражаются, я нередко обнаруживаю, что расходы за неделю составили 27–31 %. Казалось бы, экономия налицо, и это здорово, но, по моему опыту, за этим обычно следует серьезная ссора, увольнение или другая катастрофа, связанная с переутомлением.

Если я вижу, что люди скучают без дела, а заказы теряются, можно не сомневаться, что расходы на персонал перевалили за 33 %. Любопытно, что со временем вы начинаете интуитивно определять их уровень, наблюдая, как идут дела. Мне никогда не нравилось работать там, где за стойкой теснится слишком много людей – при этом теряются драйв и темп, и в результате пропадает кайф.

Когда людей слишком много, сразу чувствуется – здесь что-то не так, и посетители улавливают это очень быстро. Когда людей столько, сколько нужно, они действуют слаженно и целеустремленно, обдумывая каждую мелочь, и это заметно улучшает сервис.

На еженедельных собраниях группы руководства мы первым делом обсуждаем процентную долю расходов на персонал. Это один из тех вопросов, о которых нужно говорить с людьми открыто, – конечно, им вовсе не обязательно знать, сколько зарабатывает каждый, но они должны понимать, как их работа влияет на условия труда и зарплату.

Среди прочего озвучивается следующее:

• Если ваши коллеги работают непродуктивно, это напрямую отражается на вашей зарплате.

• Получить прибавку можно лишь тогда, когда это позволяет процент расходов на персонал.

• Все должны быть предельно внимательны к новичкам, которых мы взяли на испытательный срок.

• Если обороты растут и доля расходов на персонал падает, появляется возможность повысить зарплату.

Когда процентная доля расходов на персонал увеличивается, мы устраиваем собрание, чтобы ввести людей в курс дела и принять меры, которые помогут нормализовать ситуацию. Если вы аргументированно объясните свои действия, вы будете удивлены, как охотно персонал подключится к решению проблемы. Люди бывают весьма изобретательны, когда жизнь вынуждает их искать новые решения, и зачастую работники предлагают новые способы выполнять работу лучше и быстрее.

Я считаю, что такой уровень расходов на персонал не только благоприятен для ведения бизнеса, но и может использоваться в интересах персонала. Если в течение квартала мы удерживаем расходы ниже запланированной цифры, у нас появляется возможность дать людям прибавку к зарплате. Я исхожу из того, что 32 % оборота – это деньги персонала и, если мы тратим всего 29 %, у нас есть все основания вознаградить людей за усердный труд.

За семь лет существования кофейни на Гранд-Кэнэл-стрит я выявил необходимость инвестировать в человеко-часы. Когда кафе открывается, обычно оно укомплектовано персоналом ровно настолько, сколько нужно, чтобы готовить и подавать определенное количество чашек кофе. Проблема в том, что стремление владельца контролировать расходы мешает ему развивать бизнес, и на определенном этапе он должен вложить средства в наем новых людей.

Если кафе продает 200 порций напитков в день и там работают всего два человека, скорее всего, оно приближается к точке, в которой ожидание затягивается, а качество страдает. Прежде чем нанимать третьего работника, владелец бизнеса хочет выйти на 300 порций в день, поскольку такой объем продаж позволит оплачивать работу еще одного человека. Проблема в том, что в этом случае 100 человек, которых он обслужит дополнительно, вряд ли придут в кафе снова, ибо сервис оставляет желать лучшего, а очередь слишком велика. И здесь он получает шах и мат.