Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Том интуитивно понимал, что проблема кроется в отсутствии координации между сотрудниками разных функциональных подразделений. Поэтому, узнав концепцию сквозных процессов, он сразу понял, куда направить свои усилия. Том решил внедрить в организацию технического обслуживания подход, используемый в авиационной промышленности. В результате появился процесс, называемый «надежное техническое обслуживание». Главная идея заключается в том, что нужно четко следовать правилам и предотвращать возможные аварии заранее, а не метаться от одной неполадки к другой. Ключевым аспектом нового процесса являются ежедневные собрания внешних операторов и инженеров для оценки работы оборудования на текущий момент. На каждом собрании готовится список задач на день с указанием исполнителей и сроков.

Том применил этот подход и к производству, и новый процесс теперь называется «безопасное производство». Главным требованием этого процесса является командная работа и железная дисциплина среди диспетчеров. В прошлом каждый диспетчер сам решал, какие показатели считать потенциально опасными. Когда поступал тревожный сигнал, диспетчеры вели себя по-разному. Бывало, что критическим показателям не придавалось никакого значения. Главный лозунг процесса «безопасное производство» звучит так: «Мы знаем правила и выполняем их всегда». Теперь для любых отклонений в показателях определен соответствующий порядок действий, которому должны следовать диспетчеры. В новом процессе поменялись и правила передачи смены. Диспетчер, заканчивающий смену, должен рассказать своему сменщику о том, как работало оборудование. Новый процесс также требует, чтобы диспетчеры ежедневно встречались с инженерами, контролерами, техническими и другими специалистами, что позволяет им лучше понять суть проблем с оборудованием. Другими словами, то, что раньше происходило от случая к случаю, теперь является обязательным требованием и происходит ежедневно. Диспетчеры отвечают за исправность оборудования и за выполнение всех требований процесса. Другие работники должны поддерживать диспетчеров и следовать их указаниям.

Результаты внедрения процессов «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство» были поразительными: показатель простоев на заводе резко снизился с 10 до 3 %. Том не был генеральным директором Shell Oil, но он сумел провести эти преобразования. Том даже не был директором завода, но он твердо решил повысить эффективность работы предприятия, знал, чего хочет, и страстно желал добиться этого. Он пользовался авторитетом у сотрудников разных отделов, участвующих в процессе, и смог увлечь их за собой. Люди верили Тому и относились к его идеям серьезно, какими бы радикальными они ни были. Его богатый опыт и прямолинейность внушали работникам уважение. Кроме того, Том пользовался полной поддержкой директора завода, а быстрые результаты преобразований позволили ему завоевать доверие остальных членов руководства компании.

Успехи Тома заметили и на других заводах Shell Oil, и там тоже решили внедрить процессы «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство». Мы считаем, что лидер бизнес-преобразований – это человек, который делает все для их проведения в жизнь. Том отлично подходит под наше определение. Поначалу у Тома не было большой власти, но он воздействовал на сотрудников своим авторитетом и увлекал их за собой. Том – настоящий миссионер, распространивший идею бизнес-процессов по всей компании Shell Oil. Используя силу неопровержимых фактов, он помогал крупным менеджерам компании принять концепцию процесного менеджмента. Том приглашал к себе представителей других заводов Shell Oil, чтобы они могли своими глазами увидеть его успехи и получить знания, необходимые для внедрения нового подхода на местах. Тома ничто не могло остановить, даже нежелание (и это в лучшем случае) коллег и начальства участвовать в этом деле. Он упорно выполнял свою миссию.

Есть одна мудрая, хотя и несколько ироничная поговорка: «Ничто хорошее не остается безнаказанным». Через некоторое время Тома повысили до начальника производства (это высшая управленческая должность) завода Port Arthur, который является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий США. Теперь у Тома появилась возможность провести преобразования на основе бизнес-процессов в более крупном масштабе, но вместе с этим возникли и новые трудности. Компания Shell Oil приобрела завод Port Arthur у другой компании. Руководство завода осталось прежним, и оно было крайне скептически настроено по отношению ко всем новшествам, связанным с бизнес-процессами. Теперь Тому предстояло объяснить суть преобразований всем 2000 сотрудников предприятия и убедить их в пользе процессного подхода.