Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Сейчас мы приведем вам текст, составленный группой менеджеров среднего звена одного из крупнейших предприятий. Мы часто зачитываем его нашим клиентам и каждый раз вместе с ними узнаем что-то новое для себя. Это своего рода корпоративный самиздат, вроде тех диссидентских текстов, что ходили по рукам в мрачные времена в Советском Союзе. Читайте и плачьте.

Мы были компанией с классической функциональной организационной структурой. Теперь мы внедряем процессы, но у нас нет четкой программы внесения изменений в работу предприятия. Каждый начальник старается что-то сделать по минимуму, лишь бы сохранить прежний порядок. Руководители отделов говорят: «Мы контролируем эти данные», или «Мы так не делаем», или «В штатном расписании нет места для этой должности». Специальные группы по внедрению процесса находят лишь новые обходные пути. Судя по всему, мы просто заменяем один набор запутанных процедур другим. Начальники отделов боятся преобразований и пытаются защитить свои владения. Повсеместное сопротивление внедрению нового подхода, похоже, сведет на нет все наши усилия.

Высшее руководство воздерживается от решительных шагов. Никто не требует результатов, похоже, никому вообще нет дела до внедрения процессов. Начальники одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы, но ведь именно принципиально новые идеи являются самыми важными. Мы очень хотим, чтобы руководство компании отказалось от старых методов работы, перешло к процессному подходу и приняло меры против тех, кто мешает преобразованиям.

Мы все еще надеемся, что эта программа станет успешной.

Вряд ли можно лучше объяснить, почему для перестройки процессов требуется сильный лидер и как он должен себя вести. В ходе преобразований вы непременно встретите противодействие, особенно со стороны руководителей функциональных подразделений, ведь они меньше, чем кто либо, хотят менять методы своей работы. Без вмешательства лидера это противодействие приведет к провалу всех начинаний.

А ведь когда этот текст составлялся, многие представители высшего руководства компании думали, что отлично справляются со своими задачами и проводят на предприятии программу преобразований. Чтобы понять, почему они были не правы, давайте еще раз посмотрим на некоторые фразы. Это позволит нам определить требования к лидерам, руководящим преобразованиями на основе процессов.

• «Нет программы».  Лидеру мало иметь врожденную харизму, ему еще нужна программа, которой он будет четко следовать, чтобы достичь поставленных целей.

• «Нежелание предпринимать решительные шаги».  Определяющее слово здесь – «решительные». Если так называемый лидер старается выиграть время, ищет компромиссы или ждет, пока проблемы разрешатся сами собой, – это не лидер.

• «Не требует результатов».  Масштабные перемены – дело серьезное. Настоящие лидеры не просят подчиненных стараться, они требуют результатов.

• «Похоже, никому нет дела ». Это, пожалуй, самое тяжкое обвинение! Чтобы провести преобразования во всей организации, лидер должен очень сильно этого хотеть. Вы не сможете заразить других энтузиазмом, если у вас его нет. Страстное желание осуществить задуманное – вот главное требование, предъявляемое к лидеру.

• «Одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы» . Лидер должен быть готов следовать за логикой больших перемен, куда бы она ни вела. Если он боится выйти за определенные рамки или не понимает истинной природы преобразований, то настоящего лидера из него не получится.