Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Возможно, прочитав эти истории и узнав, какие строгие требования предъявляются к лидерам, вы разуверитесь в своих силах. Не стоит! Компании с опытом успешных преобразований, а таких немало, достигли успеха потому, что им повезло с лидерами, которые появились в самый нужный момент. Лидеры бывают очень разными, и мы предлагаем вам познакомиться с некоторыми из них. Прочитав следующие истории, вы лучше поймете, в чем заключается роль лидера и каковы его задачи. 

Как управлять революцией

 Вы можете и не быть членом высшего руководства, чтобы управлять преобразованиями, но без одобрения сверху тут все же не обойтись. «Одобрение сверху» – это необязательно согласие генерального директора, вам вполне хватит и поддержки руководства подразделения, в котором вы внедряете сквозные процессы. К примеру, Том Первз не имел доступа к генеральному директору Shell Oil, но сумел провести революцию, т. е. бизнес-преобразования в третьей по величине компании в мире.

Том Первз не похож на типичного бизнес-лидера, которого мы знаем по голливудским фильмам. Это крупный добродушный мужчина с неброской внешностью. Он обучался в Айовском университете и получил ученую степень в области прикладной химии. Том начал работать в Shell Oil как простой инженер, он исправлял технические неполадки, возникающие на заводе. Тома периодически повышали, что позволило ему хорошо изучить операции и особенности обслуживания техники на разных заводах компании, а в начале 1990-х гг. его назначили начальником производства на одном из американских заводов Shell Oil. Однако Том был совсем не рад этому.

Чтобы лучше понять, с какими трудностями ему пришлось столкнуться, давайте посмотрим, как работают заводы компании Shell Oil. Нефтеперерабатывающий завод – это целый производственный комплекс, раскинувшийся на огромной территории в несколько тысяч гектаров. Сырая нефть проходит через перерабатывающие установки, там она дистиллируется, расщепляется на другие продукты, очищается от азота и серы, смешивается в разных пропорциях и т. д. Эти установки представляют собой огромные машины, работающие под высоким давлением и при большой температуре. Разные установки соединены друг с другом, а также с емкостями для хранения нефти километрами труб с бесчисленным множеством насосов, вентилей и датчиков.

Есть такая старая шутка: на заводах будущего останутся работать только два живых существа – человек и собака. Человек должен кормить собаку, а собака – не подпускать человека к оборудованию. Нефтеперерабатывающее производство еще не достигло таких высот, но оно уверенно движется в этом направлении. Оборудование завода делает всю работу, а задача персонала – обеспечить правильную работу оборудования. Сотрудников предприятия можно поделить на три категории. Диспетчеры сидят в помещении, по виду напоминающем центр управления полетами NASA, и следят за сотнями приборов, которые показывают состояние оборудования и стадии переработки нефтепродуктов. Эти работники регулируют состав потока и делают все необходимое, если возникают неисправности. Иногда диспетчер вызывает ремонтных рабочих, чтобы они наладили оборудование, например заменили фильтры. И наконец, есть еще технические специалисты: слесари, сварщики, электрики – они прибывают на место в сложных случаях, например, чтобы снять и отремонтировать испорченный насос.

Исправность оборудования жизненно важна для нефтеперерабатывающего завода. Но поскольку многие установки работают в условиях высокой нагрузки, их нужно проверять и ремонтировать не от случая к случаю, а регулярно. Завод периодически закрывается на техобслуживание, а все остальное время он должен работать бесперебойно. Предполагается, что неожиданно возникшие проблемы должны решаться быстро и без особого труда. Но на заводе, где Том был назначен начальником производства, время простоев достигало 10 % – это очень плохой показатель. Том рассказывал, что потратил много сил, пытаясь заставить специалистов по ремонту ускорить и улучшить свою работу, пока не понял, что они тут ни при чем. Люди трудились добросовестно, просто в их работе не было согласованности. Например, в случае, если пора было менять насос, диспетчер выключал установку. После этого он должен был передать внешнему оператору, чтобы тот остановил поток нефти, затем нефть сливалась, а оборудование промывалось, чтобы ремонтный рабочий мог снять его и отремонтировать. Однако работа этих трех специалистов была совершенно не согласована. Приходилась долго ждать, пока внешний оператор узнает о поломке и предпримет необходимые меры, и часто ремонтные рабочие прибывали до того, как оператор перекрывал трубы. В результате простои длились намного дольше, чем требовалось для ремонта.