Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Менеджеры компании General Mills, выпускающей популярные сухие завтраки Cheerios и другие пищевые продукты, долгое время составляли график производства, опираясь на прогнозы продаж, хотя они почти никогда не сбывались. Эти прогнозы основывались на заказах, которые делали оптовые покупатели. Заказы поступали в распределительные центры компании General Mills, где товар собирался перед отправкой в магазины. Но через некоторое время в распределительные центры поступали уже реальные заказы от розничных магазинов, и на предприятие посылался запрос на соответствующий объем продукции. В результате на складах предприятия постоянно был излишек одних товаров и недостаток других. Руководство, как могло, старалось решить эту проблему: в производство запускались маленькие партии недостающих товаров, продукция перевозилась из одного распределительного центра в другой. На все это уходила уйма денег и сил, и в конце концов руководство решило при планировании производства использовать реальные, а не прогнозные данные. Теперь заказы от магазинов направляются прямо на предприятие, минуя распределительные центры. В производственный отдел поступают реальные данные о запросах клиентов и о количестве товаров в распределительных центрах, поэтому сотрудники отдела могут составить график производства, отвечающий настоящим потребностям рынка, и не ждать, пока распределительные центры пришлют заказ. В результате объем складских запасов уменьшился на 25 %, а случаев, когда товар на складе отсутствует, стало в два раза меньше. Такая ситуация кажется невероятной, ведь считается, что чем ниже уровень запасов, тем чаще тех или иных товаров не бывает в наличии. Но перестроив свой процесс на основе нового подхода к информационному обеспечению производства, компания General Mills смогла достичь этой цели, равно как и увеличить свои доходы.

Некоторые производители потребительских товаров привозят свою продукцию на склад покупателя, а некоторые осуществляют так называемую прямую доставку в магазин. В одной компании, выпускающей большой ассортимент товаров, процесс доставки происходил следующим образом. В фургон грузили небольшое количество каждого наименования товаров. По прибытии в магазин водитель смотрел, чего не хватает на полках, доставал из машины нужный товар, составлял накладную, отдавал ее на подпись управляющему магазином и посылал в офис для оплаты. Весь процесс проходил с множеством задержек, кроме того, в машине должно было находиться огромное количество разных товаров. Предполагалось, что водитель никак не может узнать, в чем нуждается магазин, пока сам не увидит. Но эту проблему удалось решить. Теперь предприятие получает подробную информацию о продажах в магазине, и его работники точно знают, что заканчивается, а что еще лежит на полках. На основании этих данных они для каждого магазина собирают соответствующее количество недостающих товаров, к каждой посылке скотчем приклеивают счет и грузят все в фургон в той последовательности, в какой потом будут выгружать. Водителю остается лишь занести посылку в магазин и ехать дальше. Вот так, используя в своем процессе детальную информацию о продажах, предприятие смогло повысить эффективность труда водителей и значительно сократить объем перевозимых товаров.

Когда . Вы уже могли видеть действие этого принципа на примере процесса обработки претензий в страховой компании Progressive Insurance, но это была лишь верхушка айсберга. Есть множество других способов использовать при проектировании процесса принцип когда : сдвинуть какой-то шаг вперед или назад во времени, производить одновременно те действия, которые раньше шли друг за другом, или даже полностью изменить порядок действий.

Руководство главной городской больницы Нью-Йорка решило проводить больше операций на сердце. Для этого у клиники было достаточно квалифицированных врачей и медицинской техники, но в нее привозили мало пациентов. Причина была в том, что лечащий врач, отправляющий больного в клинику, слишком долго не мог получить ответ на запрос о возможности принять пациента на операцию. Иногда на это уходило до девяти часов, и когда ответ приходил, пациент чаще всего уже находился в другой больнице. При изучении проблемы причина задержки была найдена сразу же: на запрос лечащего врача специалисты клиники отвечали только тогда, когда для больного уже было готово место в палате. Как будто врач после получения согласия мог в доли секунды доставить пациента в клинику, где для того не нашлось бы койки. Но, если учесть манхэттенские пробки, ясно, что у пациента уходило на дорогу довольно много времени. В новом процессе лечащий врач, обратившись в клинику, получает немедленное согласие принять больного. В результате пациентов в отделении сердечно-сосудистой хирургии стало значительно больше.