Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Вот небольшой пример. Предположим, вы получили по почте счет на оплату и перечислили сумму меньше той, что в нем указана. Большинство компаний будут добиваться полной оплаты, т. е. вы получите еще один счет на оставшуюся сумму независимо от ее размера. Похоже, никто не думает, что рассылка счетов тоже стоит денег и порой обходится в сотни долларов. Руководство одной компании по обслуживанию компьютеров посчитало затраты на повторную рассылку счетов и в итоге изменило соответствующий процесс на предприятии. Если недоплаченная сумма меньше, чем стоимость выписки и отправки счета, компания просто списывает эту сумму и в результате экономит деньги. Но нет, мы вам не скажем, что это за компания и какую сумму она считает небольшой!

А теперь рассмотрим следующий пример. В одной страховой компании аварийные комиссары выезжали на осмотр автомобиля в двух случаях: при необходимости оценить ущерб и когда нужно было убедиться в том, что повреждение действительно произошло. Довольно часто водители обращаются в компанию из-за трещин на лобовом стекле. В данном случае для оценки ущерба необязательно выезжать на место – стекло в любом случае подлежит замене, а его стоимость стандартна. Другими словами, аварийный комиссар едет на место с единственной целью – проверить, действительно ли стекло повреждено, т. е. не обманывает ли клиент компанию. Но однажды руководство решило, что постоянные клиенты, которые долгое время добросовестно вносят плату и еще ни разу не сообщали об аварии, вряд ли выйдут на тропу преступлений и начнут при этом именно с лобового стекла. Теперь, если один из таких клиентов заявляет о повреждении лобового стекла, компания пропускает шаг с осмотром машины и без вопросов выписывает ему чек на замену.

Итак, чтобы новый процесс стал более эффективным, необходимо добавить в него дополнительный этап, на котором вы будете решать, стоит ли выполнять те или иные действия в конкретной ситуации. А затем вы будете поступать так, как лучше. Эта методика особенно действенна, если какая-то операция обходится предприятию очень дорого или отнимает много времени и отказ от нее может оказаться очень выгодным.

Насколько точно . Принцип «насколько точно  должны выполняться определенные действия» во многом похож на предыдущий – «будут ли  выполняться операции». Даже если какой-то шаг необходим, подумайте: может быть, его можно выполнять не так тщательно или не настолько полно, как это делалось раньше. Сложно поверить, но иногда, уделяя работе меньше внимания, вы можете значительно сэкономить время и средства. С другой стороны, чтобы получить максимальный результат, к некоторым действиям стоит подходить более основательно.

В большинстве клиник пациенты получают счет за лечение, в котором указаны все затраты. Этот список может занимать несколько страниц. Некоторые из позиций в счете действительно важны, например стоимость пребывания в палате, оплата врачебных услуг. Но большая часть – это мелкие расходы, например использованные салфетки, принятые таблетки и т. д. Закон Парето гласит, что подобные незначительные детали обычно составляют 80 % перечисленных позиций и только 20 % действительно важны для пациента. Но в данном случае Парето – большой оптимист! В том, что касается больниц, его правило 80/20 превращается в правило 95/5. Вписать в счет все до мелочей – это большой труд для медицинского персонала, но сам пациент в этом счете, как правило, ничего не понимает. Кроме того, данные для составления счета сами собой не появляются. Их еще нужно собрать, а это обязанность медсестер. Сбор данных отнимает значительную часть их рабочего времени, а ведь медсестры могли бы посвятить эти часы больным. Руководство одной из клиник приняло смелое решение – отказаться от такой точности при составлении счетов. Теперь позиции стоимостью меньше $25 в счет просто не включаются, хотя раньше они составляли б'oльшую его часть. Вместо этого к счету плюсуется средняя стоимость салфеток, таблеток и других медикаментов в расчете на дневную стоимость пребывания в стационаре. Что получилось? Пациенты не стали расходовать больше салфеток, хоть те и не учитываются, а у медсестер освободилось больше времени для работы с пациентами. При этом переработки у медперсонала сократились на 37 %.