Будь одержим или будь как все. Как ставить большие финансовые цели и быстро достигать их

Еще один похожий случай: один раз человек пришёл ко мне на собеседование и от него пахло одеколоном. Я сказал ему: «Если ты получишь эту работу, никогда не приходи ко мне в компанию надушенным». Мне не нравится одеколон. Это моя компания, поэтому моя воля тут – закон. Точно так же, если вы курите, принимаете наркотики, пьёте, если у вас супружеские или денежные проблемы, если ваша жизнь – это драматический театр, то занимайтесь всем этим в своё собственное время. Оставляйте это за дверьми компании.

Мы сегодня живём в мире, где владельцы стыдятся своего желания подстроить свою же компанию под себя: чтобы всё работало так, как они того хотят. Это же безумие! Я во что бы то ни стало добиваюсь того, чего хочу, даже если это значит твёрдо сказать кому-то в глаза неприукрашенную правду.

Я пытаюсь ежедневно господствовать над мышлением своих сотрудников. Они работают восемь часов со мной, а потом на них влияет их окружение на протяжении остальных шестнадцати часов. Я не знаю, что они читают, слушают, смотрят, чем занимаются или о чём думают в течение этих шестнадцати часов. Я не знаю, какой морали они в это время придерживаются или что они делают у себя дома, когда никто не смотрит. Но я знаю, что каждый день мне приходится очень много работать для того, чтобы защищать культуру Гранта Кардона.

В моих компаниях мы каждый день создаём, рассказываем и распространяем истории успеха наших компаний. Два или три раза в день я пишу сообщения своим сотрудникам о наших новых изобретениях и достижениях и об успехах наших клиентов. По всей компании развешаны плакаты с вдохновляющими цитатами. Ни у кого нет ни капли сомнения в том, где они работают и на кого, чем мы занимаемся и почему.

Начинайте каждый день с собрания: рассказывайте об успехах и продолжайте рассказывать о них весь день. Расклейте напоминания со своими лозунгами, своими убеждениями и своей миссией по всей компании. Пусть ваши сотрудники буквально бегают от задания к заданию и пусть их внимание будет направлено на достижимые задачи.

Потребуются определённые усилия для того, чтобы сотрудники согласились с вашими идеями и вашим брендом и затем придерживались этого. Вы, как лидер, должны быть одержимее всех, и ваша команда должна верить в вас и вашу миссию. Всё сводится к тому, что, если вы не создадите нужную структуру и если вы не вложите достаточно времени, энергии и ресурсов в то, чтобы поддерживать такую структуру и свою культуру, всё остальное распадётся.

Если вы хотите прекрасных людей, всё это начинается с того, чтобы вы сами были прекрасным и подавали удивительный пример. Вам необходимо стать мастером и стать великим, прежде чем такими станут ваши сотрудники. Вы должны быть одержимым, чтобы вселить одержимость в свою команду. Пока вы сами не приходите рано и не остаётесь на работе поздно, не ожидайте этого от других. Но если вы делаете всё так, как делал я, то в один прекрасный день вы оглянетесь вокруг и увидите, что ваши сотрудники делают всё то же, что делали вы, только ещё лучше!

Глава 11. Маньяк контроля

Недавно мне задали вопрос в интервью: «Вы считаете себя маньяком контроля?»

Я ответил: «Несомненно. Я обожаю, требую и вожделею контроль и обязательно добиваюсь его». Контроль не нравится только тем, у кого его нет, или тем, кто неверно и плохо им пользовался в прошлом.

Все герои моего детства были общительны и харизматичны, играли в наступательную игру и не боялись контролировать ситуации. Меня привлекало то, что если у человека есть контроль, то у него также есть власть, он командует, дирижирует, задаёт тон и принимает решения.

Разве кто-то может не любить человека и не восхищаться человеком, у которого в руках контроль, – тем супергероем, который рискует жизнью, чтобы превзойти трудности, защитить людей и спасти мир? Возьмите Джеймса Бонда: у него всегда прекрасные устройства, элегантные пиджаки и соблазнительные девушки. И конечно же, Джеймс всегда командует – он готов ослушаться начальства, чтобы сделать то, что справедливо, и он всегда опаснее плохишей.

Я не мог дождаться того дня, когда вырасту и буду командовать. Мой папа был настоящим мастером контроля: он владел контролем так же умело, как кузнец молотом, и совершенно не терпел всяческой ерунды – по крайней мере дома. Поэтому у нас дома было безопасное окружение: мы точно знали, кто руководитель и лидер. Папа понимал свою цель и понимал, чего ожидает от себя и от других; у него была высочайшая дисциплина в работе, он любил людей и верил, что успех – его долг. Папа внушал уважение к себе и требовал дисциплины от нас, своих детей. Куртис, мой старший брат, во многом унаследовал такой уверенный стиль. Мой брат был сильным и хорошо держался, думал и действовал быстро, говорил доходчиво и чётко и был прирождённым политиком – я мало таких встречал. Я боготворил брата.

Не могу сказать, считали ли себя «лидерами» мой папа и брат. Но они определённо влияли на людское поведение, даже если при этом у них не было каких-то формальных званий или ролей.