Будь одержим или будь как все. Как ставить большие финансовые цели и быстро достигать их

Я не раздаю премии сотрудникам просто потому, что они проработали в компании год, или потому, что сейчас Рождество. Как-то давно ко мне пришёл работник компании и сказал: «Я работаю здесь уже двенадцать месяцев. По-моему, пришло время поднять мне зарплату». Я ответил: «А я-то надеялся, что через двенадцать месяцев ты уже будешь делать больше, чем просто выполнять те обязанности, ради которых тебя наняли. Хочешь больше денег? Принеси мне денег. Не нужно ограничиваться только своей работой. Я тебе уже и так за неё хорошо плачу».

Я нанимаю сотрудников не для того, чтобы они просто-напросто выполняли свою работу, а для того, чтобы они помогали мне расширять компанию. Если вы хотите более высокую зарплату для себя, то повысьте доход своего отдела или же снизьте издержки этого отдела. Всё очень просто.

Делайте для нас работу, которая ценнее той зарплаты, которую мы вам платим, и тогда вы можете заслужить себе премию. Я не буду вам раздавать премии за то, что вы привержены компании; за то, что вы хорошо общаетесь; за то, что вы командный игрок; за вашу организованность, пунктуальность или за ваш большой стаж. Я и так ожидаю всех этих качеств – они входят в вашу зарплату. Кроме того, я вас уволю, если вы не будете так себя вести. Когда людей награждают не за то, за что нужно, их настраивают на неудачи в жизни.

Я заплачу премию вам только тогда, когда вы получите «премию» для компании, – ведь мир именно так и рассчитывается со мной. Так это устроено в каждом отделе моей компании. Самые высокие руководители в моих компаниях получают невысокую, но справедливую зарплату, а затем раз в квартал мы выдаём им премии на основе общего дохода всех отделов. Руководители каждого отдела получают премии каждый месяц за чистый доход своего отдела и за то, что они своими результатами приносят мне больше денег, чем издержки на содержание их отдела, а также за то, что они достигают большего, чем я бы мог добиться без них.

Я поступаю так со всеми отделами, и это включает в себя те, которые обычно вовсе не связаны с заработком. Например, мой технический отдел полон сотрудников, которые никогда не работали за комиссионные. Я полностью изменил их точку зрения на их отдел и на подход к заработку. Теперь они больше интересуются чистым доходом этого отдела, чем своими гигабайтами и кодировками. Вместо того чтобы медлительно выполнять свои технические функции, они теперь мотивированы тем, чтобы использовать технологию ради дохода.

Не просто наем – создание культуры

Найти отличных и «голодных» до успеха людей – это лишь первая стадия задачи. Затем нужно создать ту культуру компании, которую вы хотите.

Какова та культура компании, которую вы уже создали? Как вы хотите, чтобы выглядела и действовала ваша компания, и какое впечатление она должна производить? Так ли это выглядит в реальности? Знают ли те, кого вы нанимаете, в чём заключается культура вашей компании? Лично я хочу, чтобы моя компания, мой дом, моя машина и вся моя собственность олицетворяли меня и мои идеи, а не кого-то другого и его идеи. Вот некоторые примеры культуры, которую я создал в своей компании и над которой я постоянно работаю:

• Я требую порядка от себя и ожидаю его от других.

• Я усердно и много работаю и ожидаю того же от других.

• Я работаю быстро и ожидаю того же от других.

• Я вкладываю в себя для того, чтобы становиться более способным и уверенным, и ожидаю того же от других.

• Я одеваюсь на работу в определённом стиле и ожидаю того же от других. Я хочу, чтобы они одевались как успешные люди, по принципу: «Чтобы не опешить, одевайся, как успешный».

Я не могу заставить людей так себя вести, но и они не могут заставить меня держать их на работе. Я слишком много времени в жизни потратил на рассудительность и не понимал, что всё может быть именно так, как я хочу. Приходите как-нибудь к нам в компанию, и вы увидите, что это – мой мир. Я постоянно работаю над этой культурой – чтобы она была такой, как я хочу. Мне пришлось потрудиться ради успеха, и я знаю, что нужно постоянно трудиться, чтобы его удержать, а начинается это с той культуры, которая меня окружает.

Однажды я увидел, как какой-то продавец в нашей компании записывает что-то на маленьких и дешёвых квадратных наклейках. Я подошел к нему и спросил: «Во сколько ты оцениваешь того клиента, с которым ты только что разговаривал?» Он мне сказал, что, по его мнению, стоимость этого клиента для нас 80 000 долларов. Я спросил: «А почему ты тогда клиента стоимостью в 80 000 принизил до какой-то наклейки? – и продолжил: – У меня нет нехватки бумаги или технологических возможностей». Я пошел к себе в кабинет и запретил использовать наклейки в отделе продаж. Я постоянно настаиваю на той культуре, которую хочу создать.