Читаем Broken Code: Inside Facebook and the Fight to Expose Its Harmful Secrets полностью

Спустя годы компания начнет экспериментировать с внедрением простых способов выражения недовольства пользователей, фактически признавая, что исследователь был прав. Но в то время Facebook не был заинтересован в сборе такой информации. Поскольку компания создавала свою платформу для сбора только положительных отзывов, она получала информацию только от тех, кому она активно нравилась.

Бежар поделился недоумением исследователя данных по поводу того, что компания не вкладывает значительные средства в сбор более широкого спектра данных. Он потратил много времени, объясняя, что не все случаи использования негативного сигнала должны быть негативными. Во время его первой работы в Facebook команда Compassion показала, что явные социальные хамы часто улучшали свое поведение, когда им сообщали, что они раздражают других. Когда Facebook сообщал пользователю, что рассылка спама в друзья привлекательным незнакомцам не проходит гладко, вероятность того, что он прекратит это делать, составляла пятьдесят на пятьдесят без каких-либо дисциплинарных мер или ограничений аккаунта. Что же тут не понравилось?

Дело в том, что, за исключением явных злоупотреблений, Facebook не любил рассматривать даже возможность нездоровой активности. Бежар мог бы считать успешную попытку убедить пользователей прекратить посылать случайные запросы в друзья безоговорочной победой, но команда Friending точно так не считала. Кто такой Facebook, чтобы говорить, что пользователи должны общаться только с теми, кого они знают?

Бежар понимал, что это был выбор дизайнера. Пользователи могли нажимать на газ в отношении контента, но только платформа могла нажать на тормоза. Цукерберг и другие руководители давно восхваляли достоинства контрречи как способа "поднять диалог за пределы страха, ненависти и насилия", как высокопарно говорилось в одном из объявлений компании. Как бы хороша ни была эта идея, компания не могла утверждать, что она работает. Когда пользователь спорил со страницей, разместившей неясную расистскую карикатуру, единственное, что "повышалось", - это вовлеченность.

Как только Бежар понял, что делает компания, он увидел это повсюду. Вместо того чтобы спросить пользователей, хотели бы они видеть меньше фотографий влиятельных лиц, дополненных фильтрами, Instagram предпочел бы, чтобы они выразили свои бодипозитивные чувства, пополнив сотни миллионов постов #nofilter на платформе.

"Причина, по которой люди размещают этот контент о красоте и здоровье с преувеличенным фотошопом, заключается в том, что это дает положительный сигнал, который они ищут", - сказал Бежар. "Не было никакого негативного сигнала, который позволил бы людям сказать: "Это отвратительно", чтобы платформа могла понизить рейтинг".

Бежару потребовался год, чтобы разобраться во всем этом, но он нашел свой ответ на вопрос о том, что пошло не так на платформах Facebook. Несмотря на заявленную цель уважать желания пользователей, компания управляла Facebook и Instagram в соответствии со своими предпочтениями, а не их.

Осознание этого привело Бежара к чему-то вроде экзистенциального кризиса. "Тебе говорят, что ты волшебник, что ты найдешь правильный ответ, что остальной мир просто не понимает этого", - сказал он мне. "Я купился на это с тех пор, как начал работать в Кремниевой долине, и когда я оглянулся назад, мне стало стыдно".

Однако Бежар не был готов отказаться от компании. Он решил, что посвятит себя поиску путей привлечения внимания внутренних органов к "слепой зоне" пользовательского опыта компании. Одним из вариантов было улучшение TRIPS (Tracking Reach of Integrity Problems Survey) - опроса, в котором пользователям регулярно задавались вопросы об их предполагаемой подверженности различным типам проблемного контента. Предыдущие попытки сделать TRIPS приоритетом не увенчались успехом. "Эта дорога была усеяна множеством трупов", - говорит Бежар.

Бежар предположил причину этой неудачи. Усилия Facebook по обеспечению соблюдения правил были в значительной степени нерелевантны для пользователей. Усилия по борьбе с крошечным процентом официально нарушающего правила контента не имели значения, когда большая часть того, что беспокоило людей, не относилась к этой категории. Сообщение об издевательствах - это живой опыт, а не утверждение, которое Facebook может сфальсифицировать. Если кто-то чувствовал, что контент на Instagram заставил его почувствовать неуверенность в своем теле или в своей жизни, правильным ответом было не задаваться вопросом о причинно-следственной связи.

За годы работы с высшим руководством компании Бежар знал, что лучше не подталкивать их к субъективности человеческого опыта. Чтобы иметь шанс заставить Цукерберга и других топ-менеджеров обратить внимание на "слепое пятно" компании, ему потребуются надежные данные, которые количественно определят проблему.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес