Блиц-масштабирование

Если вам придется поступиться некоторыми ценностями, какие из них будут более приоритетны?

Людей какого склада ваша компания нанимает, какого продвигает, а какого увольняет?

Ответит ли он на эти вопросы? А если спросить другого сотрудника, даст ли он такие же ответы? Когда у компании сильная культура, ее сотрудники дают совпадающие ответы и действуют соответствующим образом.

Иногда из-за сильной приверженности культуре можно отказать в работе даже «игрокам класса A», которые не соответствуют ей. Например, в PayPal Макс Левчин ввел для кандидатов в группу разработки тест на решение проблем. Он хотел создать культуру, сконцентрированную на решении глобальных проблем, а не просто на написании хорошего кода. Если кандидат был отличным программистом, но не был ориентирован на решение проблем, мы не принимали его на работу. В LinkedIn мы старались нанимать людей не только с высокой работоспособностью, но и с приверженностью семейным ценностям. У членов нашей команды основателей были семьи, и нам хотелось сделать нормой, чтобы каждый сотрудник мог прийти домой и поужинать со своей семьей (а после этого еще поработать удаленно). Кандидаты, которые считали, что каждый сотрудник стартапа непременно должен вкалывать в офисе до десяти вечера, неизбежно подрывали бы рабочий настрой коллег и свой собственный, поэтому мы их отсеивали. И наоборот, кандидаты, которые хотели бы работать с девяти до пяти, как правило, получали работу независимо от степени таланта.

Культура крайне важна, потому что она влияет на то, как люди будут поступать, не имея конкретных инструкций и правил или когда эти правила достигнут своей критической точки. Печально известен пример, когда в 2017 году, действуя по просьбе United Airlines, сотрудники Департамента авиации Чикаго насильно вытащили пассажира Дэвида Дао из переполненного самолета, разбив ему нос, выбив два зуба и вызвав сильное сотрясение головного мозга. На следующее утро генеральный директор Оскар Муньос разослал сотрудникам United Airlines электронные письма очень странного содержания:

«Наши сотрудники следовали установленным процедурам для решения подобных ситуаций. Несмотря на то что я глубоко сожалею о произошедшем, я уверенно поддерживаю всех вас и хочу поблагодарить за то, что вы продолжаете делать все возможное, чтобы выполнять правила перелетов.

Тем не менее я полагаю, что из этого опыта мы можем извлечь некоторые уроки, детально изучив обстоятельства этого инцидента. Уважительное и достойное отношение к нашим клиентам и друг к другу лежит в основе того, кто мы есть, и мы должны всегда об этом помнить, какой бы трудной ни была ситуация».

Инцидент с Дэвидом Дао — классический пример того, как плохое понимание ценностей компании может ослабить ее культуру. Сотрудники были уверены, что должны снять пассажиров с рейса, чтобы United мог взять на борт еще один летный экипаж (то есть «выполнить правила перелетов»), и что показатели соответствия, такие как вылеты по расписанию и отмены рейсов, важнее «уважительного и достойного» обхождения с пассажирами (которое, как согласятся многие из нас, не предполагает сломанные носы и выбитые зубы).

В отличие от этого, Southwest Airlines не только дает четкое представление о корпоративных ценностях, но и делает на них акцент при найме и в вопросах менеджмента. Они не рассуждают в стиле «поживем — увидим». Они задаются конкретным вопросом: «Ведет ли уже этот человек такую жизнь, какую ведем мы?» Компания использует на собеседованиях вопросы, которые оценивают поведение, чтобы определить, подходят ли кандидаты с точки зрения культуры. Например, чтобы определить способность кандидата к самоотверженной командной работе, они могут попросить его описать случай, когда он приходил на помощь своему коллеге.

Southwest осознает, что всякой должности соответствует набор профессиональных навыков. Компания заявляет: «Мы не примем на работу пилота, не умеющего водить самолет, каким бы прекрасным ни был его характер!» Но, когда речь идет о двух одинаково квалифицированных кандидатах, предложение о сотрудничестве получит тот, чьи жизненные ценности соответствуют ценностям Southwest. И, даже если Southwest находит кандидата, подходящего по всем параметрам, кроме жизненных ценностей, она продолжит искать, пока не найдет, — вне зависимости от того, как долго будет пустовать эта должность.

Опыт развития и продвижения по службе в Southwest также напрямую связан с ценностями компании. Оценивая эффективность сотрудников, смотрят не только на их результаты, но и на то, как они были достигнуты; фактически на первый план выходят такие критерии, как «дух воина», «услужливость», «веселый нрав» и т.п.

Иными словами, корпоративная культура существует не только в виде программного заявления на сайте Southwest; она вплетена в процессы и традиции авиакомпании.