Блиц-масштабирование

Стив Джобс использовал архитектуру в качестве основной коммуникационной стратегии в Pixar. Он так спроектировал центральный офис компании, чтобы и парадный вход, и главная лестница, и кинотеатр, и комнаты для просмотра — все вело в атриум, где разместил кафе и почту, способствуя регулярному общению сотрудников разных отделов и специализаций. Это укрепляет внутреннюю культуру Pixar, ориентированную на совместность. В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, приводятся слова креативного директора Pixar Джона Лассетера: «Теория Стива начала работать с первого дня. Я постоянно натыкался на тех, с кем не виделся уже нескольких месяцев. Мне никогда не доводилось видеть здание, которое бы так способствовало развитию сотрудничества и творчества».

Постройте «Корабль Тесея»

Другим важным инструментом развития культуры в организации служат методы управления персоналом. Все-таки наиболее сильное влияние на культуру организации оказывают те, кого вы нанимаете, повышаете и увольняете.

На наших занятиях по блиц-масштабированию в Стэнфорде Эрик Шмидт рассказал о том, как стратегия найма персонала позволила сформировать культуру Google. «Те, кого вы нанимаете, создают вашу культуру, — заявил Эрик. — Мы нанимали в некотором смысле особенных людей — тех, кто пережил сильный стресс и чего-то добился». В Airbnb культура также играет большую роль в процессе найма. Каждый кандидат проходит собеседование на выяснение его ценностей, которое проводит сотрудник Airbnb, не являющийся его непосредственным менеджером по найму. Так ценности кандидата будут гарантировано рассмотрены вне зависимости от того, насколько компания нуждается в его конкретных профессиональных навыках.

Когда бизнес растет с невероятно высокой скоростью, в нем просыпается отчаянная «жажда плоти» — он готов пойти на все ради большего числа сотрудников. Проблема состоит в том, что вместо «миссионеров» ваш штат оказывается полон «наемниками». А когда ваша организация год за годом троекратно увеличивается в размерах, достаточно всего одного года, чтобы миссионерская культура сменилась наемнической.

Другой побочный эффект такого быстрого роста заключается в том, что многие сотрудники — если не большинство — окажутся под руководством неопытных менеджеров. Системный подход, о котором мы рассказали в книге «Альянс», может помочь этим менеджерам лучше согласовать личные ценности и миссии сотрудников с культурой компании.

Нелегко отдавать приоритет работе над культурой, когда вокруг полыхают пожары. На стадиях Семьи и Племени для HR зачастую еще нет отдельного департамента — его функции могут быть переданы на аутсорсинг организации, которая профессионально занимается вопросами найма, такой как TriNet, или могут перейти менеджеру офиса или помощнику администратора в качестве подработки, которую он будет совмещать с выполнением своих основных обязанностей. В результате нередко происходит так, что те привычки и шаблоны поведения, которые подсознательно складываются у ранних сотрудников, передаются и воплощаются в организационной культуре без какого-либо контроля. Когда компания учреждает отдельную должность HR, ее первоочередной задачей становится, как правило, быстрый прием на работу большого числа сотрудников, а вовсе не продвижение культуры и ценностей. Если организация хочет сделать культуру приоритетом в работе с персоналом, основатели и руководство должны предоставить команде HR необходимые на это время и ресурсы, а также гарантировать, что новые сотрудники будут соответствующим образом управляться, оцениваться и вознаграждаться.

С ростом самой компании и ее потребностей эти механизмы должны продолжать развиваться. Рида Хастингса и Netflix хорошо знают по Netflix Culture Deck, презентации из ста с лишним слайдов о высокоэффективной культуре Netflix. Цель, которую преследовали Рид и Патти Маккорд, создавая эту презентацию, состояла в том, чтобы она помогала отфильтровывать тех кандидатов на должность, которые не разделяют культуру компании. Но презентация не высечена в камне — Netflix регулярно ее обновляет.

Одной из причин, по которым вам следует заниматься развитием корпоративной культуры, является парадокс «Корабля Тесея». Этот термин появился благодаря античному историку Плутарху и обозначает корабль, на котором мифический герой Тесей вернулся в Афины после убийства Минотавра. По легенде афиняне сохранили знаменитое судно, заменяя разрушенные части новыми, пока наконец в нем не осталось ни одной оригинальной детали. Плутарх писал, что философы напряженно и безрезультатно спорили, продолжает ли корабль, состоящий из замененных деталей, оставаться Кораблем Тесея. (Позднее философ Томас Гоббс запутал всех еще больше, задав вопрос о том, что бы произошло, если бы замененные оригинальные детали сохранили, а затем использовали их для строительства второго корабля!)