Блиц-масштабирование

Даже если эти деньги вам не понадобятся, большой объем привлеченных за один раунд инвестиций также может иметь положительные сигнальные эффекты — это позволяет убедить остальной мир, что ваша компания имеет большие шансы стать лидером рынка и может отбить у инвесторов охоту вкладывать деньги в ваших конкурентов.

Для большинства блиц-масштабирующихся стартапов характерна высокая скорость сжигания капитала. Это объясняется тем, что на поддержание драйверов роста, таких как продажи и маркетинг, часто требуются инвестиции в размере, который превышает объем денежных средств, поступающих от продажи продукта. На создание «сенсационной» компании обычно требуется много денег, именно для этого у нас есть венчурные капиталисты!

Но, несмотря на то что приходится сжигать капитал в топке роста (и финансировать его нехватку за счет привлеченных средств), вы должны инвестировать с учетом долгосрочной прибыльности. Если экономический прогноз на длительную перспективу в целом положительный и есть доступ к дешевым деньгам, имеет смысл привлекать инвестиции для стимулирования быстрого роста. В краткосрочной перспективе компания будет неприбыльной, но она будет накапливать базу клиентов, которая в далеком будущем обеспечит долгосрочную ценность в виде куда больших объемов прибыли и доходов.

В случае технологических стартапов количество денег, которые необходимо привлечь, будет зависеть от двух главных факторов: затрат на персонал и затрат на привлечение новых клиентов. Хорошая новость в том, что эти затраты довольно предсказуемые, что дает вам возможность предпринимать осмысленные действия, а не просто реагировать. Классическое правило Кремниевой долины гласит, что нужно привлекать капитал в объеме, достаточном для 18–24 месяцев работы. Это связано с тем, что на проведение следующего раунда венчурных инвестиций требуется около шести месяцев, а значит, если у вас нет «взлетной полосы» длиной хотя бы восемнадцать месяцев, у вас остается меньше года на достижение достаточного прогресса, который убедит венчурный капитал участвовать в следующем раунде инвестиций.

Это важно, потому что все финансовые мероприятия оказываются успешнее в качестве долгосрочных, а не краткосрочных игр. Мы не первые, кто заметил, что инвесторы всегда предпочитают давать свои деньги тем, кому они не нужны. Мало что так безошибочно действует на венчурного капиталиста, вызывая в нем подобие рефлекса Павлова, как фраза: «Мы не нуждаемся в деньгах». К сожалению, это гораздо проще сказать, чем достичь этого.

Когда вы блиц-масштабируете свой стартап, то рост оказывается столь быстрым, а организация расширяется по стольким направлениям, что где-нибудь что-нибудь неизбежно ломается. Тогда возникает большой соблазн починить сломанное за счет денег, но вы не должны ему поддаваться. Тратьте деньги на починку только того, что имеет критическое значение для достижения следующей стадии масштабирования; остальное — подождет. Как я объяснял ранее, в PayPal мы намеренно избегали расходов на обслуживание клиентов, потому что знали, что это не было критическим вопросом. Чем дольше вам удается выкручиваться и тянуть расходы, тем больше вероятность, что вы сможете привлечь деньги без давления со стороны короткой «взлетной полосы».

Помните, что запуск компании похож на прыжок со скалы и сборку самолета во время падения. Если у вас закончатся деньги на топливо и детали для самолета, никто не узнает, насколько эффективно вы их потратили!

Правило №9: СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ СВОИ ИДЕИ

Почти все основатели, бизнес-гуру и ученые сходятся на том, что организационная культура важна. Несмотря на то что можно мириться с недоработками, тушить не все пожары по ходу блиц-масштабирования, ни в коем случае нельзя закрывать глаза на культуру компании. Брайан Чески из Airbnb дает культуре простое и краткое определение: «общая манера ведения дел». Дать ясное определение тому, как организация ведет дела, крайне важно, так как блиц-масштабирование требует агрессивных, сосредоточенных действий, а неопределенные, неясно очерченные культуры препятствуют реализации стратегии. Соучредитель и генеральный директор Netflix Рид Хастингс говорил мне: «Слабые культуры расплывчаты; люди действуют разрозненно, не понимают друг друга, а это уже влияет на политику компании».

У Марка Цукерберга и Шерил Сэндберг немало заслуг перед Facebook, и одна из них состоит в создании единой культуры, ориентированной на агрессивные эксперименты и принятие решений на основе данных. Вспомним первый девиз Марка: «Действуй быстро и круши все вокруг». Культура Facebook помогает сотрудникам понять, что не стоит отказываться от попыток на том лишь основании, что те могут не получиться. Это позволяет компании двигаться быстрее и моментально выходить из неудачных экспериментов.

Представьте, что кто-то задаст случайно выбранному сотруднику вашего стартапа следующие вопросы:

Чего добивается ваша организация?

Как вы пытаетесь достичь этих целей?

Какие допустимые риски вы берете на себя, чтобы быстрее достичь целей?