Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно.

«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс.

…Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно»[218].

Практическое задание 41

Сравните «свой» бизнес-процесс с аналогами, по которым у вас есть достоверная информация.

Этот же процесс в другом филиале вашей компании, или аналогичный у конкурентов, или мировые аналоги.

11.3. Требования к показателям

Чтобы ваша система показателей получилась действительно полезной для управления, надо соблюдать ряд требований.

Нужно определить:

Цель показателя: зачем он нужен. То есть вообще зачем им заниматься, тратить на это ресурсы: собирать информацию, проводить расчеты.

Его потребителей: кому он нужен. Кто в компании или вне ее (акционеры, аудиторы и пр.) будет его использовать.

Технологию использования: где и как его использовать – делать показатели «просто так» нет смысла.

Важно, чтобы у каждого объекта управления было несколько показателей, уравновешивающих друг друга. Но не сильно много: 2–3 основных.

Например, если бизнес-процесс продажи оценивать только по выручке, то продавцы могут работать «в ноль» и при этом жить за ваш счет припеваючи. А также «сидеть» на старых клиентах, шантажируя собственника бизнеса возможностью своего увольнения и увода клиентов.

Показатель должен быть:

Информативным. То есть иметь понятный управленческий смысл. Чтобы, видя его значения и динамику, компетентный руководитель или сотрудник мог быстро и легко делать выводы. Я часто встречаю сложные, бестолковые показатели, глядя на которые хочется задать вопрос: «И что?»

Простым для сбора исходных данных и расчета. Чтобы выгода от показателя превышала затраты ресурсов на его получение.

В одной торговой компании категорийные менеджеры в начале каждого месяца тратили несколько дней на то, чтобы собрать информацию о результатах прошлого, представить ее шефу и получить зарплату.

• Введите у себя показатели двух типов:

Итоговые. Они нужны для последующего анализа и принятия решений на будущее.

Промежуточные, текущие. Они позволяют руководителю видеть, как выполняется процесс. И при необходимости вносить изменения в работу, пока еще не поздно.

Например, не только понять в конце месяца, выполнен план продаж или нет. Но и ежедневно отслеживать, сколько звонков потенциальным клиентам делают продавцы, сколько проводят встреч, как ведут переговоры, каковы результаты. Как в целом, так и по отдельным сотрудникам, типам клиентов и пр.

• Показатель может описывать:

Результат, достигнутый при выполнении процесса.

Ход процесса. Например, насколько сотрудник соблюдает технологию работы, улыбается ли при встрече клиента и т. д.

Часто руководители следят за результатами, но не обращают внимания на то, как процесс выполняется[219]. Хотя итог зависит именно от этого. Конечный результат – это лишь «счет на табло в конце спортивного матча». Когда прозвучал финальный свисток, менять что-то уже поздно.