Улучшайте процесс, контролируйте правильность его выполнения – и результат придет «сам собой».
• Для расчета каждого показателя нужно определить четкую формулу. Всем ее элементам дать ясные однозначные определения, занести их в глоссарий.
А если расчет показателей непрозрачен – ждите массу обид и конфликтов.
• Каждому показателю определяют регулярность получения: раз в день, месяц, квартал и т. д.
• Важна стабильность методики получения данных и расчетов, накопление истории. Мы уже обсуждали выше, что значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе малоценно. Для принятия обоснованных управленческих решений надо анализировать динамику показателя, сравнивать его в разных подразделениях компании и пр. Для этого очень важно, чтобы методика не менялась длительное время, а значения накапливались в удобной для анализа форме. В наше время это, конечно, та или иная компьютерная база данных – начиная от простейшей таблицы в Excel.
Нужно определять план, измерять факт, а по итогам делать выводы, принимать и воплощать управленческие решения. Без этого мы не управляем, а лишь делаем вид. Вроде бы это очевидно, но часто на практике не хватает того или иного звена в этой нехитрой логической цепочке.
Нужно определить, кто отвечает за достижение плановых значений по каждому показателю, и убедиться в том, что этот сотрудник действительно может влиять на результаты.
Как вы думаете, кто отвечает за показатели по процессу?
Если показатель «бесхозный», то зачем вообще его вводили? Если же некто отвечает, но не может влиять на результаты, то он либо станет подтасовывать значения, либо будет пользоваться неформальными механизмами влияния, либо у него раньше-позже разовьется апатия или невроз от невозможности что-либо изменить, либо он уволится.
Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают[220]. Без этого ваш бизнес будет неэффективным, будет съедать массу вашего времени и сил. Придется постоянно в ручном режиме и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудников старыми недобрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр.
Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса (а не только отдельного процесса), объединяющий в себе все остальные. Он не отменяет прочих, но позволяет предельно четко сформулировать цель бизнеса и сконцентрировать все усилия на ее достижении. Это непросто. Крупнейшие компании мира годами бьются над этой задачей[221].
Каким может быть этот показатель для вашего бизнеса? Только не говорите мне, что объем продаж или прибыль. Это поверхностный ответ…
Выделяем и описываем процессы. Итоги