100 уроков самбо для руководителя

В этом смысле для руководителя любой организации действительно оптимальная позиция, когда он все видит, все слышит и может эффективно управлять всеми рабочими процессами. При этом важно понимать еще и влияние твоей позиции на рабочие процессы. Если руководитель самого верхнего уровня обращается постоянно за решением вопроса к руководителю самого нижнего уровня, то все промежуточные руководящие звенья начинают из процесса управления организацией самоустраняться.

К состоянию стойки добавим еще внутреннее состояние готовности ко всему: и к хорошему – быстро реагировать на открывающиеся возможности; и к плохому – быстро нивелировать возникающие угрозы, собраться и защититься.

Следующая аналогия со стойкой борца – это крепко стоять на ногах, чувствовать под собой опору. Для руководителя опорами могут быть крепкие хорошие отношения с важными людьми, финансовые резервы, а кроме того, какие-либо активы, не подверженные инфляции. Состояние стойки продолжает быть актуальным, даже если ты вдруг эти опоры на какое-то мгновение теряешь, как это, например, происходит во время броска, когда тебя оторвали от земли. Очень важно в этот момент не терять внутренне состояние собранности, тогда в момент касания ты вновь быстро обретешь опору.

Состояние стойки руководителя, так же, как и стойка борца, не должно быть чрезмерно напряженным. Против напряженного партнера легче провести прием. Не должна стойка быть и слишком расслабленной, иначе тебе не хватит скорости адекватно реагировать на происходящее в схватке. В этой связи вспоминается слово английского происхождения «алертность».

Алертность – состояние максимальной готовности к действию на фоне внутреннего спокойствия. Это физическая и душевная собранность, подтянутость, бдительность, способность моментального перехода к активному действию при отсутствии напряжения.

В.Ш. Вспоминается пример из моей практики, когда в начале 2000-х мне довелось стать организатором российско-американской конференции на высоком уровне на тему малого предпринимательства. Встреча должна была проходить на трехпалубном теплоходе, на конференции должены были присутствовать посол США и руководитель Администрации малого бизнеса США, а со стороны России – профильный министр. Как это часто бывает при участии руководителей высокого уровня, до последнего момента не было точной информации о возможности их участия. Их многочисленные помощники, подстраховываясь, запрашивают все больше информации. Навигация только начиналась, и теплоход, на котором должна была пройти конференция, базировался в Нижнем Новгороде, он прибыл на место с опозданием на полдня и оказался совершенно неподготовленным. На приведение корабля в порядок ушла вся ночь, и все же не был решен ряд ключевых вопросов, в том числе порядок размещения пассажиров. Количество кают было ограничено, а имелись еще требования, связанные с безопасностью главных лиц. Видя, что персонал предельно утомлен, я в 4 часа утра прекратил подготовку и отправил всех отдохнуть.

В 6:00 я собрал сотрудников в кают-компании и разъяснил ситуацию и задачи.

До прибытия гостей осталось меньше часа. Корабль, несмотря на все наши старания, не полностью готов к приему гостей. Но и не принять их мы не можем. Прошу всех действовать по обстоятельствам, проявляя максимальное спокойствие и внимание к участникам конференции.

В 7:00 я уже стоял на пирсе перед трапом и встречал высоких гостей.

Казалось, международный скандал неминуем. Меня пробирал холодный пот. Но отступать некуда. Старался улыбаться и всем своим видом демонстрировать, что все отлично, все так и задумано.

Идентифицировать всех гостей мы смогли только после завершения посадки. Мы изменили программу и вместо размещения по каютам сразу пригласили всех в общий зал на палубе, чтобы начать конференцию. Корабль отошел от пирса. За два часа, пока я вел конференцию, мои сотрудники разобрались с количеством гостей и размещением, подоспел и завтрак. Все вошло в свое русло. К обеду уже казалось, что мы на корабле как дома. Потом коллеги долго вспоминали эту конференцию как самую экзотичную и успешную. В какой-то момент мне пришлось «поменять» стойку, вместо жесткого управления действиями сотрудников «включить» режим инициативы и спасения ситуации.