Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Окончательный вывод, сделанный американскими компаниями, таков: большие ценовые надбавки, порождаемые многоуровневой японской системой распределения, часто сводят на нет любые ценовые преимущества импортируемых товаров в момент их нахождения в портовых складах.

Японцы считают, что эту проблему нужно трактовать с учетом долгосрочных отношений поставщик-потребитель, принятых в Японии. Покупатели ожидают, что поставщики будут надежными источниками товаров, понимающими их нужды и быстро реагирующими на них, да еще обеспечивающими надежное послепродажное обслуживание. Взаимоотношения в основном определяются указанными факторами, и на них практически не влияет такой экономический довод, как возможность приобретения товара по самой низкой цене в требуемом диапазоне качества. Следовательно, хотя такие отношения между поставщиком и потребителем не исключают конкуренции со стороны иностранных фирм, работать последним в такой системе может быть очень трудно. (Japan Economic Institute, Japan's Import Barriers: Analysis of Divergent Bilateral Views, Washington, 1982.)

Японский менеджмент в 1950 г. понял из блок-схемы на рис. 1, что самое верное решение по улучшению поступающих материалов – это превратить каждого поставщика в партнера и работать вместе с ним на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.

Диалог между потребителем и поставщиком. (Роберт Браун, Nashua Corporation, 1985.)

Это то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня.

Американским компаниям трудно понять, что цена не имеет большого значения на начальном этапе переговоров с японскими фирмами. Японский путь к успеху – непрерывное улучшение качества только на основе долговременных отношений лояльности и доверия, что чуждо американскому способу ведения бизнеса.

У поставщика есть обязательства перед самим собой и перед своим потребителем, и он должен стремиться к тому, чтобы стать вне конкуренции. Единственному поставщику нужно все внимание потребителя, а не его часть (Мэри Энн Гулд, Президент Janbridge, Inc., Филадельфия).

Затраты плюс. В покупках товаров и услуг на основе цены кроется «медвежий капкан», причем открыто об этом никто не говорит. Чтобы сыграть в игру «затраты плюс» в промышленности, поставщик предлагает такую низкую цену, что практически гарантированно получает заказ. Потом потребитель обнаруживает, что нужны конструктивные перемены. Поставщик крайне вежлив, он очень «сожалеет», что по его подсчетам это удвоит цену изделия. Потребителю уже слишком поздно заключать новые контракты. Производство уже запущено, и остановить его нельзя. Поставщик берет верх.

Выдержки из доклада [14] рабочей группы, изучавшей автоматизированные прессовые производства в Японии в декабре 1981 г.

А. Сооружения и оборудование

1. Завод и его оборудование. Штамповочные прессы спроектированы удобно. Они компактны, у них более совершенная система управления и обслуживания (частично механизированная), и кроме быстрой смены штампов они имеют дополнительные возможности.

2. Исключительная чистота и порядок. Чистота на территории завода была поразительная. Чистые проходы между станками, оборудование без признаков пыли, ни соринки на крашеном цементном полу, сотрудники в белой или пастельных тонов цеховой униформе с головными уборами – обычное явление. На полу ни капли масла, не валялась ветошь, инструменты, стружки, обрезки металла, окурки и прочий мусор – и так было везде.

Японцы свято верят, что атмосфера чистоты улучшает качество.

Б. Производственные операции