Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Менеджер отдела закупок рассказала мне, что это нововведение (единственный перевозчик) сняло с ее плеч тяжкий груз постоянного поиска дешевого транспорта с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она с пользой для дела использовала высвободившееся время.

Однако, как она и ожидала, некоторые ее потребители выражали недовольство и утверждали, что они знают, как снизить цену доставки. Конечно, каждый может найти любой товар или услугу по более низкой цене. Кто-то может купить шины дешевле, чем те, что стоят на его автомобиле. Но что же он сможет получить за свои деньги? Низкое качество. Надо еще учитывать потери времени на поиски самой низкой цены по всякому поводу. В длительной перспективе в конце концов выигрывает тот, кто работает с одним поставщиком, если, конечно, этот продавец берет на себя ответственность за непрерывное совершенствование.

Один поставщик, много пунктов отгрузки. Я признателен Джеймсу Бакену из компании Ford Motor за его наблюдение, когда два пункта отгрузки товаров одного и того же поставщика создают те же самые проблемы, что и материал от двух различных поставщиков. Во время моего визита на один завод я записал следующие вопрос и ответ. Я спросил у заводского менеджера: «Как насчет двух пунктов отгрузки от одного продавца?» – «Так же плохо, как если бы было два поставщика», – ответил он.

Поставщик с двумя пунктами отгрузки может обслуживать потребителя, у которого имеются два завода, таким образом, чтобы первый пункт отгрузки обслуживал один завод, а второй – другой, без замен и смешения.

Как оценивать поставщиков? Почти в каждой компании есть руководство по «оцениванию» поставщиков. Примером может служить Военный стандарт 9858А для планов приемки[13]. Команды экзаменаторов, не имеющих требуемой квалификации, объезжают предприятия-поставщики, чтобы ранжировать их.

Гораздо лучше было бы выбросить эти руководства и расформировать команды, а вместо этого дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а на первых порах исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям. Пусть поставщики представят свидетельства активного вовлечения их менеджмента в работу над 14 пунктами, особенно пунктом 5 – непрерывное совершенствование процессов, наряду с преодолением препятствий и излечением от болезней, о которых вы узнаете в главе 3. Те же самые критерии, которые применяются для сопоставления работы различных отделений внутри корпорации, можно использовать и при выборе поставщиков.

Как основу для выбора поставщика можно использовать также:

1. Объем средств, выделяемых на исследования и разработки.

2. Опыт успешных разработок.

(Предложено Норбертом Келлером из General Motors.)

«Опасайтесь того, что вам наобещали в зале совещаний» (Рональд Моуен).

Подслушано на семинаре. Нас как поставщиков нужно оценивать по способности предоставлять те услуги, которые требуются потребителю, – снабжение запчастями в течение 15 лет, проведение испытаний нашей продукции и ее доставка. Мы должны иметь возможность принимать участие в испытаниях нашей продукции в составе производимых потребителем изделий.