Механики подготовили сравнительный анализ стоимости ремонта, и прежде всего затрат на предотвращение проблем. Например, затраты на восстановление внедорожника составляли 4200 долл. Этот внедорожник использовали для разбрасывания соли в зимний период. Соль вызывала коррозию автомобиля. Простые методы обслуживания (примерной стоимостью 164 долл.) могли бы уберечь машину от коррозии, вызванной солью.
Главный вывод, к которому пришли механики, анализируя эту информацию, заключался в необходимости широкой программы профилактического обслуживания. Они представили свои рекомендации мэру и некоторым членам городского управления 14 сентября 1984 г., детально обосновав их. Механики провели экскурсию по мастерским, чтобы на практике ознакомить с ходом работ. Затем мэру в память об этом событии подарили пресс для бумаг. Это был большой сломанный алюминиевый поршень с головкой стальной трубы, впрессованной под острым углом. Подарок был принят с благодарностью, после чего мэру сказали, что он стоит 3200 долл. – такова стоимость извлечения сломанного поршня из вышедшей из строя машины плюс стоимость ремонта. После этого ему показали пружину стоимостью полтора доллара и сказали: «Если бы у вас была хорошая программа профилактического обслуживания, мы бы заменили шестнадцать таких пружин в двигателе, а у вас не было бы этого пресса для бумаги».
Механики убедили мэра в необходимости современной программы профилактического обслуживания. «Вы знаете, как выявлять проблемы, как их решать, и вы хотите их решить. Мы должны посторониться, чтобы дать вам сделать это. То, что вы нам показали сегодня, произвело на меня большое впечатление, мы начнем распространять ваш опыт в других отделах городской службы. Я не вижу причины, почему бы не использовать такой подход также в федеральном правительстве и в управлении штатом».
Глава 8
Некоторые новые принципы обучения и лидерства
Разум для имеющих его – источник жизни, а ученость глупых – глупость.
Ваше мнение, в той мере, в какой оно этого заслуживает, рассмотрено и отвергнуто.
Цель лидерства. Лидерство должно быть нацелено на повышение производительности людей и машин, улучшение качества, увеличение выхода и одновременно на формирование у людей чувства гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксация промахов человека. Устранение причин ошибок – вот что поможет людям выполнять работу лучше с меньшими усилиями. Фактически б'oльшая часть этой книги посвящена лидерству. Почти на каждой странице изложены принципы и примеры хорошего и неудачного менеджмента по отношению к людям и оборудованию. Эта глава подытоживает некоторые из уже изученных принципов и добавляет несколько новых примеров.
На практике лидер использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из его людей, если таковые имеются, находится за пределами системы с той или иной стороны и, следовательно, нуждается в индивидуальной помощи либо заслуживает признания. Мы видели примеры в главе 3, подобный подход встречается в примерах и этой главы.
Лидер также отвечает за совершенствование системы, т. е. он создает возможности для того, чтобы каждый мог постоянно улучшать свои результаты и получать от работы все большее удовольствие.
Третье условие лидерства – добиваться с каждым разом большей согласованности действий внутри системы так, чтобы видимые различия между людьми постепенно уменьшались. Все это соответствует принципам, изложенным в главе 3.
Говорить ли рабочему об ошибке? А почему бы и нет? Как может человек улучшить свою работу, если мы не укажем ему на допущенный им дефект, с тем чтобы он увидел, что сделал не так? Хотелось бы, чтобы рабочий понял, что мы не потерпим дефектов и ошибок. Таковы обычные ответы на поставленный вопрос. Эти ответы фактически спонтанны, как если бы они были очевидны.