Время

До полноценного перенесения АРИЗ на задачи развития бизнес-систем мы не берем на себя смелость с полной уверенностью отстаивать тезис о единственности стратегического решения. Вполне возможно, надежнее было бы остановиться на утверждении о дискретности решения как качественного скачка, в противоположность непрерывности количественного накопления результатов в тактических решениях. Эта дискретность будет очевидна, когда мы дадим схему проблемной ситуации и назовем решение по выходу из нее стратегическим решением. Не исключено, что самоочевидность решения, о которой говорит В.К. Тарасов, – иллюзия, возникающая из-за его дискретности. Этот вопрос для нас является проблемным и требует дальнейшего исследования.

Незаметность эффективности. Эта характерная черта непрожективного подхода является естественным следствием того, что мы выше назвали экономностью стратегического действия. «Никто не возводит памятника хорошему стратегу», поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций «взгляда, устремленного к образцу», сталкиваясь с трением, сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.

Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головного мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий. Ф. Жюльен проницательно подмечает связь между китайской концепцией эффективности и отсутствием у китайцев эпоса: непрожективному мышлению несвойственно испытывать восторг от героизма, упивающегося собственными колоссальными усилиями безотносительно достижения реальных целей и тем более надцелей.

Темой незаметности эффективности мы завершаем предварительное неформальное описание непрожективного подхода, поскольку, с одной стороны, эта незаметность является следствием его применения, с другой – она подводит нас к краткой формулировке сущности этого подхода. Важнейшим навыком, вырабатываемым применением инструментов ТРИЗ, является навык правильной постановки задачи. Все инструменты ТРИЗ как бы сосредоточиваются в процессе постановки задачи; более того, АРИЗ в целом есть не что иное, как инструмент уточнения исходной задачи, благодаря которому происходит ее решение.

Подход, как явствует из самого значения слова, также требует обращения нашего внимания в первую очередь на этап постановки задачи, на самое начало проектирования деятельности. Поэтому наша итоговая неформализованная формулировка сущности различия подходов касается именно этого этапа. Если обычный инженер или прожективно мыслящий управленец, сталкиваясь с задачей, задают себе вопрос «как это сделать?», то инженер, применяющий ТРИЗ, или непрожективно мыслящий управленец в той же ситуации спрашивают себя: «Как сделать так, чтобы можно было этого не делать?» Вспоминая, какое человеческое качество является главным двигателем прогресса, нельзя не согласиться, что непрожективный подход является более прогрессивным, чем прожективный.

Строгое различение прожективного и непрожективного подходов