Время

Кроме того, можно предположить возможность перенесения ЗРТС в мир бизнес-систем. Например, закон перехода на микроуровень можно сопоставить с переходом на информационный уровень, вспомнив возрастающую интеллектоемкость продуктов современного производства, в стоимости которых доля стоимости вещества, из которого они сделаны, становится все более ничтожной.

Если говорить о законах развития систем, наиболее актуальных для стратега, можно вспомнить понятие «динамические стереотипы», используемое В.К. Тарасовым[55]. Это устойчивые последовательности действий, когда-то доказавшие человеку свою эффективность, и потому используемые им полуавтоматически, за счет чего и удается предсказывать его поведение и использовать это знание при формировании стратегии. «Высший пилотаж» стратега состоит в том, чтобы формировать у противника динамические стереотипы путем нескольких ложных сигналов к атаке перед настоящим, нескольких безобидных (например, для упражнений в стрельбе) вылазок из осажденной крепости перед небезобидной и т. п.

Здесь мы усматриваем важное отличие стратегического искусства от ТРИЗ, дающее веер дополнительных возможностей: системы, поведение которых нас интересует при формировании стратегии, подчиняются не только объективным законам («если солдаты противника голодны – его способность к сопротивлению ослабевает»), но и субъективным законам, динамическим стереотипам, привычным шаблонам деятельности, которые эти системы сами для себя создают и которые им можно помогать создавать. Заметим, что отсюда видно важное ограничение прожективного подхода: его носитель, опирающийся на некоторые заранее разработанные схемы деятельности, более предсказуем. Опасность и проигрышность такого состояния для субъекта стратегической борьбы очевидна. Придерживающийся же непрожективного подхода стратег, связывающий себя лишь надцелью, предсказуем в значительно меньшей степени.

В свете этих соображений использование китайским стратегом гадания при выборе схемы действий становится уже не наследием первобытного мистицизма, но вполне оправданной с рациональной точки зрения процедурой внесения непредсказуемости в собственные действия. Здесь мы сформулируем одну из побочных задач настоящей статьи – проблематизировать стереотип желанности полного контроля и определенности и показать возможности, которые дают управленцу иррациональность и спонтанность его действий. Мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем анализировать отличие задачной ситуации от проблемной, где нередко иррациональные действия оказываются наиболее эффективными.

Стоит заметить, что понимание важности «ростков будущих событий» нашло свое отражение в концепции управления по слабым сигналам. В связи с этим необходимо сказать, что многие вещи, упоминаемые в этой статье как характерные для китайского стратега, известны и западной экономической науке. Аналогии с китайским стратегическим мышлением можно увидеть в школе позиционирования М. Портера; во все возрастающей маркетинговой ориентации в управлении бизнес-системами. Поэтому мы говорим о европейском и китайском подходах достаточно условно, а главное значение обращения к классическим китайским источникам состоит в том, что в них мы находим в целостном и сравнительно систематизированном состоянии такие методы и подходы, которые в западном мышлении присутствуют фрагментарно и не соответствуют общепринятой (осознанно или неосознанно) платонической философской установке.

«Условия-следствия» вместо «цель-средства». Стремление к экономии усилий в стратегическом действии и опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в непрожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий.

Здесь особенно уместно заметить, что различение подходов не является жестким: прожективный подход, несомненно, обращает внимание на условия и следствия, а непрожективный – на цели и средства. Можно привести аналогию с право- и леворуким человеком: каждый из них умеет пользоваться и пользуется своей «непредпочитаемой» рукой, но пользуется ей в меньшей степени, чем основной. Подобные же взаимоотношения мы можем встретить, например, в типологии Юнга: сенсорик может работать с абстракциями, интуит может работать с конкретикой, вопрос в том, какой способ восприятия информации каждый из них предпочитает. Иначе говоря, при различении подходов речь идет не об отношении «или – или», но о расстановке акцентов, приоритетов, о распределении внимания.