Время

Теперь необходимо структурировать список дел, выделить основные направления деятельности. Подумайте над документом, полученным на предыдущем шаге, и разбейте все дела на 7–8 основных областей, например «Семья», «Проект Х», «Самообразование». Если на предыдущем шаге дела были достаточно хорошо сгруппированы, просто подпишите названия этих областей другим цветом. Если нет – можно переписать список или просто установить для каждой области свой цвет и подчеркивать соответствующие дела этим цветом. Главное здесь – утрясти в голове образ деятельности, разбить его на такое количество элементов, которое может контролировать предсознание. Теперь вы будете более свободно ориентироваться в своей деятельности и меньше бояться ее необъятности.

Теперь ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу делать то, что я хочу делать?» Что для вас наиболее ценно и ради чего вы собираетесь решать те или иные задачи? Это могут быть семья, материальный достаток, слава, служение, самосовершенствование… Тут не обязательны четкие формулировки и ясная структура, важно выразить словесно и закрепить на бумаге те базовые ценности, которыми вам хотелось бы руководствоваться в вашей деятельности. Выпишите их на отдельный лист.

Теперь просмотрите ваш список дел, особенно крупных и сложных, и сопоставьте его со списком своих ценностей. Про каждую крупную задачу подумайте: хотите ли вы ее выполнить потому, что ее выполнение работает на ваши ценности, или она навязана вам обстоятельствами, другими людьми, вашим собственным недосмотром? Задавайте себе вопрос: «Оно мне надо?» – и вычеркивайте лишнее или думайте, как избавляться от навязанного. Параллельно с этим уточняйте формулировки основных направлений вашей деятельности. Когда это будет сделано, выпишите их на тот же лист, на котором находится список ценностей.

Далее на всех этапах планирования своей деятельности постоянно сверяйтесь с этим списком, уточняя ваши планы, а также дополняя и корректируя сам список.

Список основных направлений деятельности и ценностей.

Постановка целей и задач

Теперь нужно вернуться к списку всех дел и выбрать из него самые важные и крупные. Затем разбить их на более мелкие дела, или задачи. Все это можно оформить как древовидные, ветвящиеся структуры или просто в таблице – под каждой целью подписав подзадачи.

Теперь можно просмотреть список целей и задач и проверить, нельзя ли какие-нибудь из них делегировать. Делегирование здесь надо понимать широко: это может быть перепоручение кому-то, покупка чьей-то услуги вместо того, чтобы делать самому, и т. д. Посмотрите на вспомогательные цели (способствующие достижению главных) и подумайте: нельзя ли достичь главных целей другим путем? Например, если достижение главной цели требует покупки и освоения какой-нибудь сложной техники, не проще ли будет купить соответствующую услугу?

Периодически перепроверяйте список своих целей, переделывайте его в зависимости от изменяющихся обстоятельств.

Структура целей, разбитых на задачи и подзадачи.

Расстановка приоритетов

Просмотрите список целей и задач и отметьте их сравнительную важность и срочность. Все дела можно распределить в такую таблицу:

А. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

Б. Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа Б. Присмотритесь к своим делам А: может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?

В. Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела В создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

Г. Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая на них лучшие рабочие часы.