Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Важно отметить, что, с точки зрения EY, успешная рекламная кампания должна не просто менять представление об организации на рынке, а оказывать влияние на подход сотрудников к работе. Марк Уайнбергер советует: «Вместо того чтобы указывать: „Сделайте то-то и то-то“, лучше сказать: „Вот результат, которого я хочу достичь. Как вы будете действовать, чтобы это получилось?“ — и вступить в диалог». Он отзывается о собственном опыте: «Поразительно, насколько лучше идет проектная работа даже у молодых сотрудников, если задавать им вопросы, а не давать инструкции». Сотрудники переосмысливают работу и с клиентами. «Настоящая проверка эффективности нашей рекламной кампании, — рассуждает Рудаицки, — происходит, когда ее принципы непосредственно применяются на практике, чтобы помочь клиентам переформулировать их вопросы». Он привел несколько примеров «первопроходцев», устроивших новому обещанию бренда практическое испытание; в их числе Памела Спенс, которая привлекла в EY большой новый проект благодаря тому, что «клиент задал один вопрос, а она его переформулировала иначе и лучше».

^{От Innovation Realized, ежегодного выездного мероприятия для клиентов EY, организуемого Гилом Форером[45] и его творческой командой (в сотрудничестве с C}2^{), буквально захватывает дух. Мультисенсорные пространства и мероприятия, такие как «шквал вопросов», способствуют появлению вопросов-катализаторов и идей по поводу ключевых глобальных проблем}

^{В креслах на высоте в десять метров от пола лучше всего разговаривать о том, как преодолеть «стеклянный потолок» и обеспечить гендерное равенство в топ-менеджменте и советах директоров по всему миру}

^{В Innovation Realized, и не только, EY прилагает много усилий к тому, чтобы культивировать творческие условия, в которых любой желающий сможет научиться лучше задавать вопросы и сделать мир немного мудрее}

И вы можете оказать подобное влияние на позицию окружающих. Попробуйте, например, сделать свой «ящик вопросов», как в школе Workshop, и в начале каждого совещания использовать его, чтобы настроить коллег шире смотреть на предстоящую работу. Или предложите ознакомиться со статьей, которая вряд ли встретилась бы вашим сотрудникам случайно, зато предлагает интересную аналогию или объясняет новую тенденцию. Организуйте визит на площадку клиента или пригласите в офис лектора. Или ведите дневник вопросов, как всю жизнь делает Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, и с его помощью воодушевляйте общение. Какой бы стимулирующий прием вы ни выбрали, главное, подвести итоги его применения: «О чем нам говорит эта новая информация или точка зрения? На какие вопросы она нас наводит?»

Критически важно, чтобы сотрудники видели, что хорошие вопросы получают реальное развитие. Ведь их творческий вклад ничего не стоит, если в результате не происходит ничего нового. Следите, чтобы значительная доля вопросов, которые они поднимают, доходили до логического завершения — новых идей и реальных шагов, а когда эти шаги сделаны, обязательно отметьте, что возможность создать ценность открылась благодаря переосмысленному вопросу. Более того, всякий раз, говоря о каком-либо достижении, прослеживайте его историю вплоть до вопроса, хорошим ответом на который оно стало, и старайтесь подчеркнуть в своем рассказе, почему именно этот вопрос стоило задать.