Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Таким образом, Менеджмент через сотрудничество не только признает значение различных технологий и методологий, связанных с процессами — таких, как Инновация процесса (Process Innovation, PI), Улучшение бизнес-процесса (Business Process Improvement, BPI), Реконструирование бизнес-процессов (Business Process Redesign, BPRD), Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-engineering, BPR), но и считает их фундаментальными, долгосрочными, неотъемлемыми функциями менеджмента компании как такового. С внедрением ERP основанное на сотрудничестве предприятие получает возможность провести улучшение бизнес-процессов, что является неотъемлемой частью усилий, направленных на тотальный контроль качества (TQM). Вопросы улучшения процессов буду рассмотрены подробнее в главе 6 «SAP и реинжиниринг предприятия».

Прибавление ценности как движущая сила предприятия

Бизнес-процессы можно рассматривать как основу прибавления ценности внутри организации, что традиционно относилось к ее различным функциям и подразделениям. Так как условия внутри организации и за ее пределами становятся все более сложными, усиливается глобализация и конкуренция, процессы — это ключ к эффективному решению вопросов улучшения результативности, расширения возможностей и способности адаптации к меняющимся условиям.

В рамках цепочки прибавления ценности (что, по сути, и является бизнес-процессом), анализ отсутствия или создания ценности (или, что хуже, причин ее разрушения), является самым важным определителем востребованности и эффективности той или иной стадии процесса. Понимание процессов (или стадий процессов), которые прибавляют или не прибавляют ценность, является существенным фактором при анализе, проектировании, оценке производительности и оптимизации бизнес-процессов в компаниях, проводящих Реинжиниринг Бизнес-процессов. В главе 6 будет описано, как Бизнес-Анализатор SAP R/3 обеспечивает среду для моделирования, анализа и оптимизации деловых процессов.

Ценности характеризуются такими определителями, как время (время цикла и пр.), гибкость (дополнительные возможности, возможность для клиента заказать комплектацию и пр.), оперативность реакции (срок разработки новой продукции, время подготовки к выпуску продукции, количество случаев, когда задача передается от одного исполнителя другому и пр.), качество (переделка, брак, выход продукции и пр.) и цена (прямые скидки, скидки по рекламным купонам, стимуляция приобретения продукции именно этой компании и пр.). Должен сказать, что я не обхожу вниманием затраты (материалы, труд, накладные расходы и т. д.) как определитель ценности. Однако эффективность затрат напрямую зависит от вышеперечисленных определителей ценности — времени, гибкости, оперативности реакции.

Если следовать этой формулировке, становится понятно, какой пробел существует в конкурентоспособности предприятия при отсутствии такой, основанной на процессах, нацеленной на потребителя ценности, какую обеспечивают связанные с продуктами или услугами компании процессы. Я буду называть такие определяемые потребителем характеристики ценности Критическими Определителями Ценности (Critical Value Determinants, CVD). Таким образом, мы можем разделить рынок для тех или иных продуктов и услуг, или групп продуктов, на основе наиболее значимых потребительских ценностей и соответствующих CVD.

Управление изменениями на предприятии

Осуществление стратегического планирования можно понять как создание стратегий для улучшения процессно-ориентированных критических определителей ценности (CVD) на основе измерения достоинств этих ценностей в плане их конкурентоспособности. Стратегии, созданные в результате анализа, создания и оптимизации процессов в свою очередь, приведут к концентрации усилий по перестройке всех соответствующих процессов на всех уровнях. Результатом может стать модификация или удаление некоторых процессов, или даже создание новых.

Начало изменений и реакция предприятия на их введение — вот две самых важных проблемы, с которыми сталкиваются современные предприятия. Способность менять бизнес-процессы является непосредственной частью сущности инновации. Традиционная концепция управления изменениями обычно понимала под изменением однократное событие. Но если предприятие стремится развить способность управлять изменениями как постоянной деятельностью, то без такой ERP-системы, как SAP R/3, не обойтись.

Система SAP R/3 позволяет вносить коренные изменения в крайне важные Для успеха предприятия процессы. Очень трудно менять бизнес-процессы, осуществляемые или непосредственно связанные с персоналом компании, просто потому что человеку всегда трудно меняться. Однако менять процессы, заложенные в компьютерной системе, достаточно легко.

Обучающаяся организация