Читаем Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе полностью

Конечно, в этом наблюдении есть свой парадокс. Каким образом организация может внедрить привычки, которые уравновешивают власть, и одновременно определить, какой человек или цель должны превалировать над остальными? Как поделить власть между медсестрами и врачами – четко дав понять, кто несет ответственность и за что? Как не увязнуть в баталиях системе метрополитена и обеспечить приоритет безопасности, даже если это означает кардинальное изменение порядка подчиненности?

Ответ прост: нужно воспользоваться тем же преимуществом, которое обнаружил Тони Данджи, тренер несчастных «Бакканирс», и Пол О’Нил, гендиректор «Alcoa». То же преимущество использовал и Говард Шульц, когда в 2007 году вернулся в ослабевшую «Starbucks». Все эти руководители ухватились за возможности, появившиеся в самый разгар кризиса. В условиях беспорядка и нестабильности организационные привычки становятся достаточно податливыми; это позволяет перераспределить ответственность и создать более справедливый баланс сил. На самом деле кризисы настолько полезны, что порой стоит специально разжигать ощущение надвигающейся катастрофы, не давая ему угаснуть раньше времени.

<p>IV</p>

Через четыре месяца после смерти пожилого пациента, которому вскрыли череп не с той стороны, другой хирург больницы Род-Айленда совершил аналогичную ошибку. Департамент здравоохранения объявил больнице выговор и наложил штраф в размере пятидесяти тысяч долларов. Восемнадцать месяцев спустя право и лево перепутал хирург, оперировавший ребенка с расщелиной неба. Еще через пять месяцев больному прооперировали здоровый палец. Через десять месяцев в голове пациента забыли сверло. За все эти ошибки с больницы взыскали еще четыреста пятьдесят долларов[206].

Конечно, больница Род-Айленда не единственное медицинское учреждение, где происходят несчастные случаи. Просто ей не повезло, и она стала олицетворением подобных ошибок. Местные газеты печатали подробные отчеты о каждом происшествии. Представители телеканалов разбили возле больницы лагерь. Вскоре к ним присоединились и национальные СМИ. «Проблема остается», – сказал репортеру «Associated Press» вице-президент Национальной организации по аккредитации больниц[207]. В этой больнице, говорили журналистам, царит настоящий хаос.

«Складывалось впечатление, будто работаешь в зоне боевых действий, – пожаловалась мне медсестра. – Тележурналисты устраивали врачам засады по дороге к парковке. Один мальчик попросил меня проконтролировать, чтобы во время операции врач ненароком не оттяпал ему руку. Ситуация явно вышла из-под контроля»[208].

Критики и СМИ не спускали с больницы глаз. Их становилось все больше и больше, пока у сотрудников больницы не возникло ощущение кризиса[209]. Одни администраторы опасались, как бы больница не лишилась аккредитации. Другие заняли оборонительную позицию и яростно критиковали телеканалы за чрезмерное внимание к их учреждению. «Я нашел значок с надписью “Козел отпущения” и хотел было приколоть его к себе на халат, – признался один из врачей, – но жена сказала, что это плохая идея».

Наконец слово взяла доктор Мэри Купер, занявшая должность начальника отдела качества за несколько недель до смерти 86-летнего пациента. На встречах с руководством и персоналом больницы Купер заявила, что они смотрят на сложившуюся ситуацию неверно. «Вся эта критика – не так уж и плохо, – пояснила она. – Больница получила возможность, которая выпадает единицам».

«Во всем этом я видела благоприятное стечение обстоятельств, – сказала мне доктор Купер. – Множество больниц пыталось бороться с этими проблемами, и все терпели фиаско. Иногда людям нужен своеобразный толчок, встряска. В нашем случае толчком – сильным толчком – стало негативное освещение в СМИ. Благодаря этому мы получили возможность пересмотреть все, что делаем».

Больница закрыла на целый день все отделения плановой хирургии (огромные убытки) и направила персонал на интенсивную программу обучения, которая не только учила работать в команде, но и подчеркивала важность расширения полномочий медсестер и медицинского персонала. Заведующий отделением нейрохирургии уволился, вместо него выбрали нового. «Центр преобразований в сфере здравоохранения» – союз ведущих медицинских учреждений – официально попросили помочь в изменении системы мер безопасности при хирургических вмешательствах. В операционных были установлены видеокамеры, чтобы контролировать проведение «тайм-аутов»[210]. Компьютерная система позволяла любому сотруднику анонимно сообщать о проблемах, которые угрожали здоровью пациента[211].

Некоторые из нововведений предлагались еще несколько лет назад, однако их всегда отклоняли. Врачи и медсестры не хотели, чтобы кто-то записывал их операции, и уж тем более не желали, чтобы другие больницы рассказывали им, как нужно работать.

Однако, почувствовав кризис, сотрудники больницы Род-Айленда стали более открытыми для перемен[212].

Перейти на страницу:

Похожие книги

12 недель в году
12 недель в году

Многие из нас четко знают, чего хотят. Это отражается в наших планах – как личных, так и планах компаний. Проблема чаще всего заключается не в планировании, а в исполнении запланированного. Для уменьшения разрыва между тем, что мы хотели бы делать, и тем, что мы делаем, авторы предлагают свою концепцию «года, состоящего из 12 недель».Люди и компании мыслят в рамках календарного года. Новый год – важная психологическая отметка, от которой мы привыкли отталкиваться, ставя себе новые цели. Но 12 месяцев – не самый эффективный горизонт планирования: нам кажется, что впереди много времени, и в результате мы откладываем действия на потом. Сохранить мотивацию и действовать решительнее можно, мысля в рамках 12-недельного цикла планирования. Эта система проверена спортсменами мирового уровня и многими компаниями. Она поможет тем, кто хочет быть эффективным во всем, что делает.На русском языке публикуется впервые.

Брайан Моран , Майкл Леннингтон

Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература
1991. Хроника войны в Персидском заливе
1991. Хроника войны в Персидском заливе

Книга американского военного историка Ричарда С. Лаури посвящена операции «Буря в пустыне», которую международная военная коалиция блестяще провела против войск Саддама Хусейна в январе – феврале 1991 г. Этот конфликт стал первой большой войной современности, а ее планирование и проведение по сей день является своего рода эталоном масштабных боевых действий эпохи профессиональных западных армий и новейших военных технологий. Опираясь на многочисленные источники, включая рассказы участников событий, автор подробно и вместе с тем живо описывает боевые действия сторон, причем особое внимание он уделяет наземной фазе войны – наступлению коалиционных войск, приведшему к изгнанию иракских оккупантов из Кувейта и поражению армии Саддама Хусейна.Работа Лаури будет интересна не только специалистам, профессионально изучающим историю «Первой войны в Заливе», но и всем любителям, интересующимся вооруженными конфликтами нашего времени.

Ричард С. Лаури

Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / История / Прочая справочная литература / Военная документалистика / Прочая документальная литература
100 способов уложить ребенка спать
100 способов уложить ребенка спать

Благодаря этой книге французские мамы и папы блестяще справляются с проблемой, которая волнует родителей во всем мире, – как без труда уложить ребенка 0–4 лет спать. В книге содержатся 100 простых и действенных советов, как раз и навсегда забыть о вечерних капризах, нежелании засыпать, ночных побудках, неспокойном сне, детских кошмарах и многом другом. Всемирно известный психолог, одна из основоположников французской системы воспитания Анн Бакюс считает, что проблемы гораздо проще предотвратить, чем сражаться с ними потом. Достаточно лишь с младенчества прививать малышу нужные привычки и внимательно относиться к тому, как по мере роста меняется характер его сна.

Анн Бакюс

Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / Детская психология / Образование и наука