Читаем Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе полностью

Наверху, на улице, один из прохожих почувствовал жар, вырывавшийся из одного из выходов метро, увидел шатающегося пассажира и бросился на помощь. «Я взял его за правую руку, но, когда наши руки соприкоснулись, я почувствовал, что он будто раскаленный. Часть его кожи так и осталась у меня в руке», – рассказывал он. Лежа в больнице, полицейский, который в момент взрыва входил в билетный зал, сообщил журналистам: «Огненный шар ударил мне в лицо и сбил с ног. Мои руки были в огне. Они как будто таяли».

Он был одним из последних, кому удалось выбраться из билетного зала живым.

Вскоре после взрыва прибыли десятки пожарных машин. Однако, согласно правилам службы пожарной безопасности, им следовало подключать пожарные шланги к уличным гидрантам, а не к тем, которые были установлены метрополитеном на станции. Кроме того, ни у одного из сотрудников метрополитена не нашлось плана станции – все планы находились в запертом кабинете, от которого не было ключей ни у работников билетных касс, ни у начальника станции. В итоге на то, чтобы погасить пламя, ушло несколько часов.

Когда в 1.46 – через шесть часов после того, как была найдена горящая тряпка, – пожар, наконец, потушили, на его счету был тридцать один погибший и десятки раненых.

«Почему меня отправили прямо в огонь? – спрашивал на следующий день с больничной койки 20-летний учитель музыки. – Я видел, как горят люди. Я слышал их крики. Как такое вообще допустили?»[204]

* * *

Чтобы ответить на эти вопросы, рассмотрим несколько перемирий, с помощью которых функционировало лондонское метро.

Работников билетных касс предупредили, что их полномочия строго ограничены продажей билетов. Если бы они увидели горящий обрывок ткани, то все равно никому о нем не сообщили бы. Хотя бы из страха нарушить указанные границы.

Сотрудников станции не учили пользоваться спринклерной системой и огнетушителями, так как данное оборудование находилось в ведении другого подразделения.

Инспектор безопасности не видел письма от Лондонской пожарной службы, в котором та предупреждала об опасности возгорания: оно было адресовано начальнику оперативного отдела, а подобная информация не передавалась между подразделениями.

Сотрудникам было велено звонить пожарным только в крайнем случае, чтобы без необходимости не сеять панику среди пассажиров.

Пожарная бригада настаивала на использовании собственных уличных гидрантов и отказалась подключаться к трубам в билетном зале, поскольку им было приказано не пользоваться оборудованием, установленным другими организациями.

В некотором смысле каждое из этих неформальных правил само по себе вполне разумно. Например, привычка кассиров заниматься исключительно продажей билетов, а не чем-то другим – в том числе поиском признаков возгорания – появилась потому, что несколько лет назад лондонская подземка столкнулась с проблемой нехватки персонала в кассах. Кассиры покидали рабочие места, чтобы убрать мусор или показать туристам, как пройти к поезду. Разумеется, у касс скапливались длинные очереди. В итоге всем кассирам было приказано сидеть в своих кабинках, продавать билеты и ни о чем другом не беспокоиться. Это сработало. Очереди исчезли. Даже если кассиры и видели что-то неладное за пределами своих киосков, то есть за пределами зоны их ответственности, то спокойно продолжали заниматься собственными делами. Они знали свое место и не совали нос куда не просят.

А привычка пожарной бригады пользоваться только уличным оборудованием? Она возникла в результате инцидента, который случился лет десять назад: на одной из станций произошло небольшое возгорание, но когда пожарным, наконец, удалось прикрепить шланги к непривычным трубам, огонь уже бушевал вовсю. После этого решили: работать надо с тем, что знаешь. Все остальное не годится.

Другими словами, ни одно из этих действий не было случайным. Каждое из них появилось по определенной причине. Метро занимало такую большую площадь и было столь сложным, что могло без сбоев функционировать только в том случае, если перемирия сглаживали потенциальные препятствия. В отличие от больницы Род-Айленда каждое перемирие в метро приносило истинный баланс власти. Ни одно из подразделений не имело превосходства над другими.

Тем не менее погиб 31 человек.

Все рутинные действия и перемирия лондонского метро казались логичными ровно до тех пор, пока не возник пожар. Именно тогда и открылась ужасная правда: ни один человек, ни одно подразделение и ни один «король» не несли прямую ответственность за безопасность пассажиров[205].

Иногда один из приоритетов – или один отдел, или один человек, или одна цель – должен выходить на первый план, затмив все остальное, даже если это не принято или ставит под угрозу баланс власти, благодаря которому поезда ходят по расписанию. Иногда перемирие может создать опасность, которая перевесит любой мир.

Перейти на страницу:

Похожие книги

12 недель в году
12 недель в году

Многие из нас четко знают, чего хотят. Это отражается в наших планах – как личных, так и планах компаний. Проблема чаще всего заключается не в планировании, а в исполнении запланированного. Для уменьшения разрыва между тем, что мы хотели бы делать, и тем, что мы делаем, авторы предлагают свою концепцию «года, состоящего из 12 недель».Люди и компании мыслят в рамках календарного года. Новый год – важная психологическая отметка, от которой мы привыкли отталкиваться, ставя себе новые цели. Но 12 месяцев – не самый эффективный горизонт планирования: нам кажется, что впереди много времени, и в результате мы откладываем действия на потом. Сохранить мотивацию и действовать решительнее можно, мысля в рамках 12-недельного цикла планирования. Эта система проверена спортсменами мирового уровня и многими компаниями. Она поможет тем, кто хочет быть эффективным во всем, что делает.На русском языке публикуется впервые.

Брайан Моран , Майкл Леннингтон

Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература
1991. Хроника войны в Персидском заливе
1991. Хроника войны в Персидском заливе

Книга американского военного историка Ричарда С. Лаури посвящена операции «Буря в пустыне», которую международная военная коалиция блестяще провела против войск Саддама Хусейна в январе – феврале 1991 г. Этот конфликт стал первой большой войной современности, а ее планирование и проведение по сей день является своего рода эталоном масштабных боевых действий эпохи профессиональных западных армий и новейших военных технологий. Опираясь на многочисленные источники, включая рассказы участников событий, автор подробно и вместе с тем живо описывает боевые действия сторон, причем особое внимание он уделяет наземной фазе войны – наступлению коалиционных войск, приведшему к изгнанию иракских оккупантов из Кувейта и поражению армии Саддама Хусейна.Работа Лаури будет интересна не только специалистам, профессионально изучающим историю «Первой войны в Заливе», но и всем любителям, интересующимся вооруженными конфликтами нашего времени.

Ричард С. Лаури

Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / История / Прочая справочная литература / Военная документалистика / Прочая документальная литература
100 способов уложить ребенка спать
100 способов уложить ребенка спать

Благодаря этой книге французские мамы и папы блестяще справляются с проблемой, которая волнует родителей во всем мире, – как без труда уложить ребенка 0–4 лет спать. В книге содержатся 100 простых и действенных советов, как раз и навсегда забыть о вечерних капризах, нежелании засыпать, ночных побудках, неспокойном сне, детских кошмарах и многом другом. Всемирно известный психолог, одна из основоположников французской системы воспитания Анн Бакюс считает, что проблемы гораздо проще предотвратить, чем сражаться с ними потом. Достаточно лишь с младенчества прививать малышу нужные привычки и внимательно относиться к тому, как по мере роста меняется характер его сна.

Анн Бакюс

Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / Детская психология / Образование и наука