Виртуозы общения. Секрет успешного взаимодействия с людьми

Отсюда можно извлечь много уроков для трудных разговоров любого типа, даже не связанных с нашей идентичностью. Первый заключается в том, что подготовка к разговору до его начала (думать чуть больше, прежде чем открыть рот) может иметь огромные последствия. Предвидеть препятствия, планировать, что делать, если они возникнут, обдумывать, что вы хотите сказать, принимать во внимание то, что важно для других, – перед любым сложным разговором поразмыслите немного о том, чего ожидаете, что может пойти неправильно и как отреагировать, если это произойдет.

Второй урок такой: если мы нервничаем из-за разговора, это вовсе не значит, что его следует избегать. Если нужно сообщить другу плохую новость, пожаловаться начальнику или обсудить что-нибудь неприятное с партнером, нерешительность вполне понятна. Зато мы можем уменьшить напряжение, напомнив себе, почему разговор важен, и ослабить тревогу, признавшись себе и другим, что поначалу подобные разговоры могут быть неловкими, но со временем станут легче.

В-третьих, думать о том, как пройдет беседа, не менее важно, чем о том, что будет сказано, особенно во время разговора «Кто мы?». Кто заговорит первым? (Исследования показывают, что начинать должен человек, находящийся в менее выгодной позиции.) Каких эмоций нам ожидать? (Если быть готовым к дискомфорту и напряжению, то противостоять им гораздо легче.) Каких препятствий нам ожидать? Если они возникнут, что мы сделаем?

И самое важное: какой выгоды мы ожидаем от разговора и стоит ли она риска? (Почти всегда ответ положительный – практически все участники эксперимента Санчес радовались, что приняли в нем участие.)

Несколько вопросов, которые нужно задать себе перед началом разговора:

Как, по вашему мнению, сложится разговор?

Как он начнется?

Какие препятствия могут возникнуть?

Если препятствия возникнут, что будете делать?

В чем польза от этого разговора?

И, наконец, заключительный урок: в любой сложной дискуссии, особенно в разговоре «Кто мы?», разумно избегать обобщений и вместо этого говорить о собственном опыте и эмоциях. Угрозы идентичности обычно возникают из-за того, что мы обобщаем: объединяем людей в группы («Все юристы обманщики») или приписываем другим черты, которые они ненавидят («Все, кто голосовал за этого парня, расисты»). Подобные обобщения исключают нас из разговора (со всеми нашими уникальными взглядами и сложными идентичностями) и делают одномерными.

Однако если мы описываем собственные переживания и реакции – если мы чувствуем себя в достаточной безопасности, чтобы раскрыть, кто мы, – то постепенно обезвреживаем угрозы идентичности. Это требует определенных усилий, ведь избегать обобщений означает не только описывать себя честно, но и внимательно прислушиваться к собеседнику, слышать его личную боль и переживания. Нам не следует поддаваться искушению свести чужую борьбу к минимуму или пытаться решить проблемы другого человека просто потому, что наблюдать за чужим дискомфортом неприятно. Не следует считать чужие страдания вымышленными лишь потому, что лично мы не испытывали ничего подобного.

Если же мы постигаем, как другие видят мир и себя в нем, если слушаем их истории и признаем их чувства, то начинаем понимать, почему два человека, во многом схожие во мнениях, воспринимают некоторые аспекты жизни – например, поддержание порядка в стране, воспитание детей или романтические отношения – совершенно по-разному вследствие несходного жизненного опыта. Мы начинаем понимать, как сильно нас формирует воспитание, расовая и этническая принадлежность, пол и другие аспекты личности. Мы начинаем понимать, как много может раскрыть обсуждение «Кто мы?», и начинаем сближаться.

Netflix: правила без правил

Через четыре месяца после увольнения Джонатана Фридланда, когда Верна Майерс стала в Netflix вице-президентом по стратегии инклюзивности, в компании еще кипели страсти. В компании все поголовно заявляли, что ненавидят дискриминацию и стремятся создать равноправные условия труда, но при этом вовсе не были уверены, что компании нужны перемены. «Как полагали многие благонамеренные, добропорядочные сотрудники, просто ненавидеть расизм и верить в равенство уже достаточно, – вспоминала Майерс. – Увы, так это не работает».