Венчурный менеджмент

Выводы. Компания была продана фирме «Система Масс-медиа» (дочке АФК «Система»),

Большая часть команды ушла со мной, так как, готовя фирму к продаже, я создал новую фирму для новых проектов в области телекоммуникаций. А новые собственники купили не только нас, но и местного интернет-провайдера «Сенди», и холдинг UCN, куда входил ТСН. Поэтому они не видели необходимости в сохранении всех управленческих команд. «Сенди» стала базой для интернет-направления (туда же перекинули и наших оставшихся специалистов), а «ТСН» – для кабельного телевидения. Сначала, видимо, даже хотели создать единую фирму, но просчитались в оценке вновь приобретенных менеджеров, они Интернет и кабельное телевидение просто «не тянули».

Две созданные фирмы не сохранили темпы развития компании.

Так, продажи кабельного телевидения в нашем оставшемся подразделении упали в несколько раз. К нам приходило от 400 до 1 000 новых клиентов в месяц, после прихода новых собственников их стало приходить не более 100–200.

Мы продавали динамично растущую выстроенную фирму, но вновь пришедшие менеджеры, во-первых, привыкли работать на рынке В2В, на рынке В2С просто не умели работать. Тут нужно внимание, сервис, хорошо подготовленные продавцы, мощная рекламная поддержка. Во-вторых, новое руководство не стало развивать и поддерживать наши оригинальные идеи, которые и обеспечили отличную динамику продаж. Они отказались от всех маркетинговых методов, которые были наработаны и отработаны, фактически уничтожили выстроенную систему продаж.

Проблема была именно в некомпетентности и амбициозности менеджеров. Вообще-то покупатели быстро увидели, что сделали ставку не на тех людей. Но фирма-покупатель – очень большая фирма, и «чиновник», который принимал решение о назначении этих менеджеров, в частной беседе откровенно сказал: «Я вижу, что ошибся, но если признаю это сразу, меня выгонят с работы, поэтому пусть люди годик поработают так, а потом мы проведем ротацию кадров». Но годик не доработал он сам.

В крупных компаниях очень часто принимаются не самые эффективные решения, а решения, выгодные конкретному «чиновнику» или выгораживающие его. Покупателю нужно было быстро консолидировать много активов и дальше выйти на IPO.

Новым владельцам важнее были охват, масштаб, массовость. Я думаю, они были бы не против, если бы объем продаж вырос, но надо понимать, что в их общем объеме это «копейки». Если у них в сумме более миллиона абонентов, то двумя тысячами абонентов больше или тремя тысячами меньше – какая разница.

Работая в высокотехнологичном секторе бизнеса, я убедился, что там можно успешно развиваться. В компании «Информсервис» за четыре года удалось увеличить капитализацию в Юраз. Была опробована система привлечения средств портфельных инвесторов и сделаны определенные выводы: нельзя ограничивать свои возможности как руководителя проекта. Например, условие об одновременной продаже наших долей в компании привело к продаже по неоптимальному варианту.

Общаясь со стратегическими инвесторами и готовя компанию к продаже, «упаковывая» ее, мы получили очень интересный бизнес-опыт, в том числе и опыт защиты от силового давления недобросовестных потенциальных покупателей. И, наверное, самое главное – в ходе реализации этого проекта создалась дееспособная команда моих учеников. Фактически она и работает над новыми проектами, новых людей сравнительно немного.

То, что оптимальная команда возникла лишь в ходе проекта, да еще и с четвертой попытки, – это не очень нормально.