В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, цен­тральную тему, которая, по нашему мнению, превращает про­сто хорошие компании в истинно великие компании. На пер­вый взгляд, "теории X и Y" являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы долж­ны быть либо автократом, либо демократом. В действительно­сти же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим — и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald's, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и отно­ситься к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, прояв­лял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководи­тель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя посту­пали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требова­тельность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботи­лись о своих "детях", рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться "подогнать" этих людей под "теорию X" или "теорию Y", втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения про­блемы, вместо того чтобы приближаться к ней.

В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили соци­альную теорию организации применительно к отдельному че­ловеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои иссле­дования примерно в то же время, могли проявить себя как бо­лее влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, ра­бота Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.

Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вер­нулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накоп­ленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive ("Функции руководителя"), опуб­ликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, "плотность" этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в на­писанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: "Барнард поставил пе­ред собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведе­ния в формальных организациях. Сотрудничество (коопе­рация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной био­логической природы" {11}.

В то время как Мейо, Мак-Грегор и другие, включая самого Барнарда, занимались разработкой идей, направленных на стимулирование максимально плодотворной деятельности со сто­роны работников компании, именно Барнард ощутил нешаб­лонную и чрезвычайно важную роль руководителей в успехе компании. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно руководитель должен добиваться ответственного исполнения работниками своих обязанностей и активно управлять нефор­мальной организацией. Добиваясь этого, он должен в то же вре­мя гарантировать выполнение организацией своих экономиче­ских целей. Барнард, вероятно, был первым, кто обеспечил сба­лансированный подход к процессу управления.