В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

2. таким образом, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в направле­нии целей, стоящих перед организацией, их нужно принуждать, контролировать, направлять и грозить им наказанием;

3. ти­пичный человек предпочитает, чтобы им руководили, стремит­ся избежать ответственности, обладает относительно незначи­тельными амбициями и превыше всего ценит личную безопас­ность" {7}.

Мак-Грегор доказывал, что "теория X" отнюдь не является его выдумкой, призванной оттенить и представить в выгодном свете его личную концепцию Он доказывал, что "теория X" на самом деле оказывает вполне материальное влия­ние на управленческую стратегию достаточно широкого сектора американской промышленности" {8}.

"Теория Y", в отличие от "теории X", исходит из следую­щих положений:

1. расходование физических и умственных сил при выполне­нии работы является столь же естественным, как их расходо­вание в процессе игры или развлечений, — типичный человек вовсе не является прирожденным ненавистником работы;

2. внешний контроль и угроза наказания вовсе не являются единственными средствами заставить человека действовать в соответствии с целями, поставленными перед компанией;

3. стремление человека к достижению целей, поставленных перед компанией, является функцией поощрения, ассоции­рующегося с достижением этих целей, причем самым важным из таких поощрений является удовлетворение собственного "я", и это поощрение может быть непосредственным продук­том усилий, направленных на достижение целей соответст­вующей организации;

4. средний человек учится — при опре­деленных условиях — не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней;

5. способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности, находчивости и творчества при решении организационных проблем достаточно широко распространена среди населения (курсив — наш) {9}.

Теории Мак-Грегора, а также последующие теории, кото­рые привели затем к формированию так называемой школы "человеческих отношений" в теории управления, в последнее десятилетие стали пользоваться дурной славой. Грандиозный провал движения "человеческих отношений" объяснялся его неспособностью выполнить роль противовеса крайностям ра­циональной модели — неспособностью, которая предопреде­лялась его собственными и не менее глупыми крайностями. Мы вспоминаем одну компанию, которая сгоряча ухватились за идею Т-групп, планирования по принципу "снизу вверх", демократического руководства и прочие формы рабочей сре­ды, способной "осчастливить всех и каждого". Положитель­ный результат заключался в том, что если Джин курил во вре­мя совещания, и это было неприятно Джо, то Джо теперь умел совершенно непринужденно попросить Джина потушить си­гарету, а Джин, в свою очередь, научился не принимать эту просьбу слишком близко к сердцу. Эта компания, несомнен­но, достигла большого мастерства в решении проблемы, свя­занной с общением ее сотрудников друг с другом (проблемы, типичной для большинства крупных компаний). Гораздо бо­лее важная проблема, однако, заключалась в том, что, добив­шись успехов в общении по мелочам, компания так и не по­дошла к решению серьезных задач.

В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу "сверху вниз", социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Мак-Грегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу "снизу вверх", попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Мак-Грегор, когда говорил: "Положения "теории Y" вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и лю­дей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств" {10}.