Устойчивость команд в турбулентное время

Вероятно, вы, как руководитель, обладаете высоким уровнем внутриличностной компетентности. Возможно, вы привыкли принимать решения быстро и не советуясь с другими. В таком случае минимальное, что вы можете сделать для сохранения устойчивости своей команды, – найдите время и объясните, почему вы приняли то или иное решение. Расскажите об альтернативах, которые рассматривали, и о том, почему именно выбранное решение оказалось оптимальным.

Ещё лучше, если есть возможность посоветоваться, собрать мнения, проголосовать.

И, наконец, трезво оцените, какое влияние решение окажет на окружающих, и честно об этом скажите. Неопределённость воспринимается нашим мозгом как угроза, а определённость – как награда. Даже если последствия негативные, людям комфортнее знать, чем не знать.

Политика открытых дверей.

Суть политики открытых дверей – доступ. Это крайне важная составляющая отношений с командой. Пусть любой сотрудник имеет возможность обратиться к вам для обсуждения своей проблемы или своего развития. Продумайте правила, которые сделают подобную открытость приемлемой и необременительной для вас.

Пример – открытость руководителя и лояльность сотрудника

Ангелина устроилась на работу в новую компанию в начале декабря. В первые же дни она, как и вся команда (около 50 человек), получила письмо от вице-президента. В этом письме он говорил, что ценит вклад, который каждый сотрудник вносит в работу дирекции, и хотел бы лучше понимать цели и ценности каждого. Поскольку у него нет возможности наблюдать работу тех, кто не подчиняется ему напрямую, он выделил две недели перед Новым годом для личных встреч с командой. Любой сотрудник дирекции любого уровня получил возможность назначить 30-минутную встречу с вице-президентом и обсудить то, что считал важным.

Ангелина была поражена таким уровнем внимания и открытости. Она воспользовалась предложенной возможностью и получила честный, прямой разговор о своём развитии. Для неё это было подтверждением, что здесь она может раскрыть свой потенциал и реализовать то, что считает важным.

В течение следующих четырех лет у Ангелины произошло ещё несколько таких бесед. Некоторые она инициировала сама. Несмотря на то что все беседы были достаточно короткими (15–20 минут), руководитель искренне уделял внимание, и это давало Ангелине идеи для дальнейшего развития. Всё время работы в компании она была лояльна руководителю и горда тем, что работает в его команде.

Ваше время – невероятно ценный ресурс. Инвестируя его в людей, вы показываете, насколько они важны для вас. Это повышает их самоценность, лояльность и катализирует развитие.

9. Выражать благодарность

Благодарность – удивительный социальный феномен. С одной стороны, она даёт ощущение собственной ценности тому, на кого направлена. А с другой – представляет собой мощный ресурс психологической поддержки для того, кто проживает это чувство.

Давайте обратимся к науке.

Исследование доктора Роберта Эммонса из Калифорнийского университета в Дэвисе и доктора Майкла Маккалоу из Университета Майами

Эти два учёных провели серию экспериментов, изучая феномен благодарности. В конце книги вы найдёте ссылки на научные статьи, в которых подробно описаны эти эксперименты и выводы.

Мы остановимся на эксперименте, проведённом среди сотрудников компаний. Испытуемым поставили задачу: ежедневно утром в начале рабочего дня писать три вещи, за которые они благодарны за предыдущие 24 часа. Длительность эксперимента – 21 день, то есть суммарно каждый написал 63 благодарности.

По итогам исследования оказалось, что важно не то, что именно записывали люди, а то, как мозг реагирует на перечисление позитивных событий в собственной жизни человека.