Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Когда бизнес или сервис организаций растёт, в какой-то момент начинает требоваться больше менеджеров. Если люди, которых рассматривали на повышение до новой, только созданной менеджерской роли, не научились руководить, они не преуспеют. И как только организация будет нуждаться в дополнительной эффективности, чтобы удержать темп своего роста, ей будет неоткуда взяться.

Чтобы удержать темп роста организации, понадобятся новые менеджеры, а чтобы они были, нужно их обучить заранее. В противном случае управленцы будут учиться на собственных ошибках – уже после назначения на новую должность. То есть в то время, когда организации нужны будут не новые, ещё слабые менеджеры, а такие, как уже имеющиеся – и даже лучше, – до того, как начнётся процесс роста. Новоиспечённым менеджерам нужно будет быть лучше, потому что по мере развития компании рост становится всё более затруднительным, таким образом, те же действия в более трудной ситуации породят меньшую производительность, когда нужна бóльшая.

Зная, что есть потребность в действенных навыках, которым можно обучить, я начал создавать фундамент для Manager Tools. Много раз я слышал, что менеджеры были недовольны своей продуктивностью. Они хотели стать лучше, но не знали как.

Менеджеры читали книги, но большинство из них были слишком туманными. В них были хорошие идеи, но люди не знали, что делать по прочтении книги. Я помню, что прочитал «В поисках совершенства»[2] перед тем, как покинуть службу в армии, и был одновременно взбудоражен от содержащихся там идей и разочарован тем, что книга не подсказала мне, что делать или как делать. Разумеется, она не была предназначена для руководителей небольшой группы людей. Но подходящих изданий я найти не мог. Так что прочёл ту, что читали все. Как вы уже, наверное, испытали на себе, о большинстве книг по менеджменту такое можно сказать и сейчас.

Я видел, что слишком многие менеджеры не могли добиться даже краткосрочного успеха или, если обстановка менялась, не могли адаптироваться. Из тех, кого сочли хорошими менеджерами, слишком многие не могли объяснить, почему они что-либо сделали или как они это сделали.

Поскольку я знал о четырёх важнейших функциях (и это не личность, не образование, не черты характера, не качества человека), я начал оттачивать методы и подходы, которые, как мне казалось, помогут менеджерам достичь их выполнения. Я разрабатывал модели, испытывал их и изучал результаты сотрудников – от контракторов до менеджеров. За почти семь лет я разработал четыре подхода, соответствующих четырём важнейшим функциям, которые мы называем «менеджерской троицей». Им мы обучали людей на протяжении двадцати лет.

Вот метод формирования Тет-а-Тетов Manager Tools (MTТТ) на примере работы с контракторами и менеджерами. Один генеральный менеджер крупного производственного предприятия обратился ко мне с просьбой о помощи. В его работе начали проявляться определённые проблемы. Он сказал, что это подразделение фирмы, входящей в список Fortune 500, начало быстро расти, и ему пришлось очень много работать над исполнением своего плана и попытками понять, куда всё двигалось. Его удивляли операционные ошибки и отсрочки. Он с трудом смог достигнуть целей, поставленных в последнем квартале, после предыдущих трёх-четырёх кварталов, когда он был уверен в том, что можно даже превысить свои прогнозы. Он думал, что его менеджеры – всего 426 человек, на всех уровнях – были перегружены техническими и логистическими системами, которые организации пришлось ввести, чтобы справиться с увеличивающимися объёмами.

Когда я опросил 30–40 менеджеров, чтобы узнать, что происходило, то услышал довольно негативные ответы на вопросы о коммуникации. Сотрудники низшего звена не слышали об изменениях до тех пор, пока их не заставляли мириться с ними. Менеджерам не сообщали о потенциальных изменениях на рынке, которые бы привели к изменению продукта, что, в свою очередь, спровоцировало бы функциональные изменения в данной сфере. Мало что было известно о некоторых попытках снижения расходов до тех пор, пока они не вступали в силу.

Мой клиент и я, мы оба читали «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и думали, что Тет-а-Теты могут быть отличной идеей для развития коммуникации. Мы взяли метод Энди и сделали так, чтобы менеджеры на каждом уровне проводили еженедельные 30-минутные индивидуальные собрания. Мы подумали, что им стоит получше узнать своих подчинённых и предоставить им регулярную, запланированную обратную связь для получения ответов на вопросы и решения проблем, а сами менеджеры смогут поделиться информацией о том, что происходит и, возможно, дать какие-то указания.

Чтобы всё упростить, мы решили разделить 30 минут на 15-минутные сегменты. Кроме того, мы организовали всё так, чтобы первым начинал говорить менеджер. Руководители ведь всегда первыми говорят на собраниях, так?