Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Что значит делегировать? Вот простой способ понять это. Предположим, есть задача, которую можете выполнить и вы, и ваш подчинённый. Обычно это делаете вы, но сотрудники, или по крайней мере один из них, МОГЛИ БЫ её выполнить. Возможно, не так хорошо, как вы, но достаточно качественно, чтобы работу приняли.

Если бы я вёл занятия «Менеджерская экономика 101», основываясь на ситуации, описанной выше, я бы сделал опрос: «Если эта ситуация имеет место быть, кому из вас двоих СЛЕДУЕТ выполнить эту задачу и почему?»

Ничего страшного, если вы не сможете с ходу дать ответ. Но в «Менеджерской экономике 101» есть правильный ответ. Задачу следует выполнить подчинённому, а не менеджеру, потому что это менее дорогой труд. Если мы можем достичь приемлемого качества с минимальными потерями, то, помимо случаев с наиболее важными вещами, которые делаем сами, мы должны так и поступить.

Почему это так? Потому что да, подчинённые – это менее затратный труд. Это не грубость, не оскорбление, тут ничего не нужно додумывать. Воспринимайте это так: если у вас был выбор нанять двух людей, работников определённой специализации, и вы знали, что они бы справились с работой примерно одинаково, вы бы взяли менее дорогого? Естественно.

Итак, множество подчинённых сказали бы: «Ну да, технически я обхожусь дешевле, но ведь не в этом всё дело. У меня есть своя работа! У меня нет времени выполнять поручения менеджера. Я уже занят».

Они правы, но это не защитная реакция на дополнительную работу. Почему? Потому что вопрос на самом деле не в том, занят человек или нет. Все сотрудники заняты, не так ли? Если пользоваться логикой «занятости», ни одну задачу нельзя будет передать кому-либо другому, а так можно с лёгкостью застрять в странном стазисе продуктивности (который, в силу связи между продуктивностью, прибыльностью и неизбежностью перемен, будет являться эквивалентом смертельной спирали для организации).

Возникает вопрос: в мире, где каждый занят слишком большим количеством задач, какая работа будет для организации наиболее ценной? Та, которую нам необходимо выполнить, верно? И, по большому счёту, тем больше важной работы в организации выполняется на более высоких уровнях. (Если вы разработчик ПО или бывший разработчик ПО, вас это, вероятно, будет раздражать, но данные не поддержат ваше несогласие и утверждение, что именно ваша работа – вот что наиболее важно для компании.)

Для нас, менеджеров, это означает, что нам приходится учиться делиться своей работой (а поделиться мы могли бы, возможно, большей её частью) с подчинёнными.

Есть одна ещё более важная причина (хоть и организационного плана), по которой нам необходимо научиться делегировать, но об этом мы поговорим в другой главе.

15 % эффективности четырех важнейших функций заключено в делегировании.

* * *

Вот и вся «менеджерская троица».

Четыре важнейшие функции, которые может выполнять менеджер, чтобы добиваться результата и сохранять свою команду:

1. Знать своих подчинённых.

2. Разговаривать о продуктивности.

3. Просить больше.

4. Делегировать.

3 Эффективные приёмы, которым можно обучить

Вы наверняка заметили, что я ещё не говорил о ядре Manager Tools: Тет-а-Тетах, обратной связи, коучинге и делегировании. Всё потому, что вам не обязательно использовать наши инструменты, чтобы стать отличным менеджером.

Вам не нужно использовать Тет-а-Теты, обратную связь, коучинг или делегирование, чтобы достигать великолепных результатов и сохранять свою команду. Техники, описанные в этой книге, как и подкасты, и работа с клиентами со всего света, – не единственный способ выполнять четыре важнейшие функции: знать своих подчинённых, говорить о продуктивности, просить большего и делегировать.

Но, определённо, вы сможете достичь выполнения этих функций благодаря вашим собственным методам, с использованием подходов, которые вы по ходу развития карьеры разработали сами. Вы не «должны» пользоваться нашими подходами к Тет-а-Тетам, чтобы узнать людей получше. Вы не «должны» использовать наш подход к обратной связи, чтобы говорить о продуктивности и так далее.

Если у вас есть свой метод и с его помощью вы достигаете выполнения четырёх важнейших функций, что приводит к отличным результатам и сохранению команды, вы молодец. Почти. К сожалению, добиваться выполнения четырёх важнейших функций и двух ваших основных обязанностей – недостаточно.