Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат

На начальной стадии жизненного цикла продукта необходимо делать инвестиции в развитие технологии его производства и в маркетинг с целью анализа возможностей продукта в дальнейшем, определения основных проблем спроса. Ключевым фактором успеха для многих продуктов является временной период до появления похожих продуктов. На этой стадии, как правило, наблюдается отрицательный денежный поток, поскольку произведены затраты на исследования, разработки и анализ рынка. При положительном результате требуются дополнительные расходы на основной и оборотный капитал и на маркетинг внедрения. На стадии внедрения существует относительно высокий уровень риска, так как внедрение может оказаться неудачным.

При успешном внедрении товара на рынок необходимо сменить стратегические задачи. При принятии управленческих решений можно использовать имитационное моделирование. На стадии «звезды» по сравнению с фазой внедрения продукта затраты обычно уменьшаются быстрее, чем продажные цены. По мере увеличения спроса потребуется финансирование на расширение производственных мощностей, создание нематериальных активов (например, товарного знака). Размеры доли рынка должны быть финансово оправданными.

Эта зависимость указывает на то, что для достижения критической массы дохода требуется определенный минимальный уровень затрат. Такой анализ может быть сегментированным и применяться к отдельным задачам конкретной рыночной стратегии. Инвестиции в маркетинг должны рассматриваться в качестве долгосрочных.

На стадии «дойные коровы» расходы на маркетинг необходимо направлять на поддержание достигнутой доли рынка. По мере стабилизации роста продаж сокращается необходимость в расширении производственных мощностей, а также замедляется рост потребности в оборотном капитале. На этой стадии большая часть инвестиций идет на замену изношенного оборудования и механизмов.

Источником расходов являются амортизационные отчисления. В этот период приемлемы инвестиции в автоматизацию и другие виды увеличения постоянных затрат при одновременном снижении переменных затрат. Инвестиционные решения, повышающие активность производства, могут быть важными для стратегического управления. В этот период необходимо целенаправленно сравнивать относительные затраты предприятия и его конкурентов. Стратегия стабильности денежных потоков и рентабельности производства представляет возможности для сохранения, укрепления, улучшения служебного положения менеджеров.

На следующей стадии жизненного цикла продукта (упадок, смерть) наиболее приемлемо снижение затрат до минимального уровня. Если устранить затраты, в которых отпала необходимость, предприятие сможет продуктивно работать в течение продолжительного периода. На этом этапе меняются стратегические задачи. Существующие активы необходимо максимально использовать, неиспользуемые – сдать в аренду или продать. Значительные постоянные затраты могут увеличить затраты на ликвидацию активов. На этой стадии поддержание производственных мощностей и других внеоборотных активов не является приоритетным элементом бизнес-стратегии предприятия.

Модель БКГ требует огромной аналитической работы.

Портер предложил для грамотной формулировки и реализации стратегии три основополагающие (ключевые) концепции:

1) пять сил конкуренции;

2) типовые (базовые) стратегии конкурентной борьбы;

3) цепочку ценностей.

Рассмотрим их сущность и возможности в управлении затратами.

Пять сил конкуренции, названные Портером, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли (табл. 17).

Таблица 17 Модель пяти сил конкуренции

Модель пяти сил конкуренции применяется для структурного анализа отраслей и помогает определить ключевые факторы, способные влиять на достижение предприятием поставленных целей. Пять сил конкуренции определяют прибыльность в отрасли, потому что они влияют на затраты, цены, размеры капиталовложений. Ожесточенная конкуренция вызывает рост затрат.

Разработка и мониторинг конкурентных стратегий целесообразны на уровне бизнес-единицы (в идеале), а не на общекорпоративном уровне, поскольку для больших диверсифицированных предприятий попытка сравнивать доли рынка и отраслевые темпы роста может оказаться совершенно бессмысленной. [39]

Базовые стратегии конкурентной борьбы определяют позицию предприятия в отрасли (табл. 18).