Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат

Существует значительное количество формальных моделей оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для предприятия исходя из конкретной сложившейся ситуации на рынке или состояния внешней среды, в частности матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и модель пяти сил конкуренции по Портеру. Рассмотрим их с позиции выбора инструмента для стратегического управления затратами.

Обратимся к матрице БКГ , применяемой для анализа портфеля заказов. Этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов в матрицу, которую в последующем менеджеры используют при формировании будущих стратегий. Задача – определение потребностей подразделений в потоке денежных средств или видов деятельности (продуктов) в пределах предприятия. Матрица БКГ позволяет сделать это, выяснив, в каком месте в матрице располагается каждый вид деятельности. В матрице используются два измерителя: темп роста рынка и доля рынка (рис. 9).

Считается, что матрица БКГ может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Главную роль в определении относительной эффективности деятельности предприятия играют три категории факторов.

Первая категория факторов характеризует относительную конкурентную позицию предприятия, которая может измеряться относительной долей рынка.

Вторая категория факторов свидетельствует об относительной привлекательности рынка для предприятия.

Третья категория факторов напрямую не отражается в БКГ, но используется для характеристики инвестиционной активности и операционной эффективности отрасли. Это факторы операционной и производственной структуры предприятия, которые могут быть оценены с помощью финансового анализа, показателей фондоотдачи, процентной доли прибыли в выручке от продаж. К данной группе факторов относится уровень использования производственных мощностей. Матрицу БКГ можно применять в качестве инструмента стратегического планирования бизнес-единиц с учетом идентификации текущей конкурентной позиции бизнеса и допустимого уровня финансового риска. Этот уровень должен быть минимальным, например, при финансировании бизнеса из акционерного капитала, переменные затраты должны использоваться максимально.

Рис. 9. Матрица БКГ «рост/доля рынка»

1 Уорд К. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.

Источник: Бойетт Д. Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. – М.: Олимп, 2003.