Управление вниманием. 4 приема стать продуктивнее, меньше работать и все успевать

Это лучший способ держать ситуацию под контролем. Люди осознают необходимость отчета и точно представляют свою ответственность. Попросите участников подтвердить свои обязательства письменно и огласите их на совещании. В прошлом я использовал старый трюк: просил людей написать письмо или записку самим себе через три-шесть месяцев. В этом письме нужно было описать все то, что должно быть достигнуто к этому времени. Я собирал эти письма и рассылал в указанную дату. Важен был не сам факт получения письма через полгода (впрочем, и это служило прекрасным конкретным напоминанием!). Изложив свои обязательства в письменном виде, люди лучше помнили о них и трудились с большей отдачей. И к моменту получения весточек из прошлого оказывалось, что им удалось добиться гораздо лучших результатов.

Заключение

Заключение не менее полезно, чем вступление, о котором я говорил в начале этого раздела.

Дайте участникам возможность высказаться и почувствовать, что они внесли большой вклад в успех общего дела. В то же время нужно обратить внимание на степень их участия и приступить к перспективному планированию. В заключение я обычно задаю следующие вопросы:

• Что вам больше всего понравилось на этом совещании?

• Удивило ли вас что-нибудь в этом совещании?

• Как изменились ваши планы в результате совещания?

• Чего вы ожидаете?

40 % – реализация решений

Реализация решений не просто важна, это – главная цель любого совещания. Без реальных действий оно бессмысленно. Сами по себе принятые обязательства и высказанные хорошие идеи ничего не значат. Они не могут осуществиться и изменить мир сами по себе. Задумайтесь об этом: тщательно спланированное и прекрасно проведенное совещание может оказаться пустой и бессмысленной тратой времени, если его решения не будут воплощены в жизнь. Давайте же поговорим о ключевых привычках, которые необходимы для создания культуры реализации решений и продуктивных действий.

Составляйте список действий во время самого совещания

Не опускайте рук при первой же трудности. Многие встречи, на которых я присутствовал, а затем и проводил, заканчивались сбором информации, ощущением активных действий и рассылкой итогов всем участникам. К тому времени, когда люди получали информацию, она уже безнадежно устаревала: слова начинали терять свой смысл. Более того, начинала меркнуть память о самом совещании, поскольку к этому времени успевало пройти несколько других, посвященных другим темам. Люди просто не понимали, кто и что должен сделать. Неопределенность порождала медлительность, а та порождала страх и т. д., и т. п.

Реализация результатов начинается в момент завершения совещания. Не заканчивайте встречу, пока у вас и всех остальных участников не сформируется отчетливое представление о том, какие действия надо выполнить. Желательно иметь список действий – его можно написать на доске, за несколько минут составить на ноутбуке или оформить в бумажном виде. Используйте встречу для прояснения того, что нужно сделать. Убедитесь, что все присутствующие ясно понимают свои задачи и готовы их осуществить.

Культура действия

Одного лишь составления списка действий все же недостаточно. Необходимо создать внутри команды культуру действий, чтобы, когда они будут осуществлены, сотрудников можно было вознаградить, но при этом не считать результат удивительной неожиданностью. Вы должны рассчитывать на действия. Они должны быть частью повседневной реальности, а не поводом для удивления и празднования.

Фиксирующее письмо

Организатор совещания должен обеспечить рассылку «фиксирующего» письма, в котором в текстовом виде или в виде приложения содержится полный и четкий список действий. Это можно сделать самостоятельно или кому-то поручить. В письме нужно поблагодарить участников за то, что они уделили совещанию время, а также рассказать, что получится в результате принятых обязательств. Такое письмо создает импульс, напоминает всем об их задачах и служит напоминанием и справочным материалом. Письмо должно быть читабельным – структурированным и не очень длинным. И самое важное, все в нем должно быть изложено точно и ясно.

Кто руководит проектом?

Когда совещание закончено и команда приступила к реализации поставленных задач, руководство действиями можно возложить на кого-то другого. В фиксирующем письме сообщите всем участникам, кто руководит проектом, направляет действия и к кому нужно обращаться с вопросами и проблемами. Это может быть тот, кто проводил совещание или менеджер проекта.

Создайте возможность для проясняющих вопросов

Если вы руководите командным проектом, вам нужно создать возможности для проясняющих вопросов. Причем так, чтобы человек, задавая вопросы, не боялся выставить себя в невыгодном свете. Это можно сделать в электронных письмах, но для той же цели прекрасно подойдут регулярные беседы, «захват стола», беседы в коридорах и общие дискуссии. Задавайте вопросы типа:

• «Вы точно представляете себе, что нужно сделать?»

• «У вас есть все необходимое?»

• «У вас все нормально?»