Управление ценами в ритейле

С этой целью в данном сегменте рынка было произведено осторожное повышение цен, что сделало продажи в нем особенно прибыльными. Тем самым фирма-старожил «раскрыла зонтик» над данным сегментом рынка, облегчив иностранному конкуренту прорыв сюда на основе предложения покупателям более низких цен. Одновременно за счет дополнительно полученной прибыли были введены временные дополнительные скидки для покупателей в других сегментах рынка. Кроме того, им были предложены дополнительные услуги в части технического сервиса и гарантии стабильности цен. Все это, однако, могли получить лишь те покупатели, которые готовы были подписать долгосрочные контракты на поставки.

В результате такой политики к моменту, когда строительство предприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агенты по сбыту начали поиски покупателей, они обнаружили следующее:

в одном из сегментов рынка можно добиться значительного объема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым старыми европейскими фирмами;

в других сегментах рынка получить заказы почти невозможно, так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками. Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосредоточиться на продажах именно в том сегменте рынка, куда ее заманила фирма-старожил. И хотя последняя понесла определенные потери в общем объеме продаж, она сохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив пришельца сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте с высокой чувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями пришельца снижения цен).

Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новым конкурентом, европейская фирма-старожил сумела сохранить стабильность цен и прибыльности в большей части своего рынка и потеряла поэтому куда меньше, чем могла бы, вступи она с новым соперником в ценовую схватку по всей линии фронта.

Иными словами, для такой фирмы рациональны упреждающие шаги, направленные на то, чтобы уклониться от выхода на поле боя. В рассмотренном выше примере подобная цель была достигнута за счет заблаговременного предложения клиентам небольших дополнительных скидок и формирования благодаря этому большого перспективного портфеля заказов по ценам выше тех, которые могут сложиться после начала ценовой войны.

Конечно, в этом случае такая фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения значительно больших скидок и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конкурентов.

Вариант 3: фирма-лидер рынка. Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна проводить в жизнь иную политику упреждающего запугивания. Суть этой политики состоит в заблаговременном вытеснении с рынка наиболее слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Именно они обычно идут на максимальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупателей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен. Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти либо на поглощение, либо на запугивание слабейших фирм. Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие-то шаги, направленные на затруднение деятельности мелких игроков. В итоге многие слабейшие фирмы решат уйти с рынка без боя и начнут заблаговременное перепрофилирование. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче. Возможны и иные варианты действий по предотвращению ценовой конкуренции.

Из вышеизложенного следует, что не может быть универсальной рекомендации о недопустимости ценовых войн во всех случаях. Бывают ситуации, когда такие войны могут быть весьма рациональным способом поведения.

Представим себе, что в рассмотренном мини-кейсе 8.3 попытку выхода на рынок предприняла не крупная, а мелкая иностранная фирма. В этом случае целесообразно действовать в логике игр с отрицательной суммой выигрыша, стремясь лишь к минимизации потерь. С этой целью можно было бы реализовать иную политику.