Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Все это вкупе приводит нас к устрашающей проблеме создания траектории совершенствования. Благодаря Pret а Manger и ее почитателям одержимый идеями мозг Джулиана Меткальфа работает день и ночь, – он создает команду из тысяч «трейси джинджеллов», которые могли бы нести в массы боевой дух и энергию Меткальфа. Ближайшие годы покажут, может ли Pret на шаг, два, три или десять опережать конкурентов в гонке за господство над обеденным перерывом своих клиентов.

Глава 6

Вариативность

1. Различные матрицы сложностей различных типов потребителей.

2. Искусство уважать и реагировать на различия в потребностях, предпочтениях и поведении клиентов.

3. Наука создавать экономически выгодные способы обеспечивать отдельных потребителей продуктами, которые в точности удовлетворяют их разнообразные потребности.

<Из толкового словаря>

Аудитория оперного театра Сиэтла постепенно, но неуклонно растет

Одно из самых неявных, но важных противоречий, с которыми сталкивается потенциальный создатель спроса, – миф о среднестатистическом потребителе.

Представьте, например, работу Эда Кэмброна, вице-президента по маркетингу и свя-зям с общественностью в Филадельфийском оркестре. У него очень сложная задача: придумать, как привлечь поток клиентов, готовых платить немалые деньги за билеты (в среднем от 40 до 125 долларов) и ехать в центр города в Verizon Hall, чтобы послушать классическую музыку в живом исполнении. Как соперничать с другими представителями индустрии развлечений, которые также борются за время и внимание потребителя, притом что многие другие виды развлечений предлагаются бесплатно.

Что касается Эда Кэмброна и большинства его коллег из других великих симфонических оркестров Америки, то, к их радости, популярность классической музыки уже давно карабкается вверх по горе. Но, как оказывается, ключ к разгадке тайны будущего спроса на классическую музыку зависит от разрушения мифа о среднестатистическом потребителе. Сейчас главное – осознать реальность нашего мира, в котором люди и их требования постоянно и бесконечно разнятся.

Как и большинство людей, продающих свой товар, Кэмброн всегда считал, что для повышения спроса необходимо просто суметь убедить потенциальных новых клиентов дать симфонии шанс. «Главное, чтобы человек один раз вошел в дверь концертного зала!» – доносилось, как мантра, из уст практически каждого агента по распространению оркестрового искусства. Они предполагали, что стоит людям войти в Verizon Hall и прослушать концерт-ную программу – и неописуемая красота музыки обязательно их заворожит.

В этой теории была только одна проблема. В начале 2007 г., когда Кэмброн анализировал тенденции продажи билетов сразу после открытия (в 2001 г.) великолепного нового концертного зала Филадельфийского симфонического оркестра, ему стало понятно, что не все так просто. Каждый год кто-то убеждал тысячи потенциальных новых слушателей прийти на их первый классический концерт. Концертный зал был замечательным, представление – потрясающим, музыка – просто бесподобной. Но почему-то большинство слушателей после первого концерта уходили, чтобы никогда больше не возвращаться. Когда впоследствии их просили пояснить свой выбор, они, как правило, безразлично пожимали плечами или отве-чали с откровенной неприязнью.

В результате Эд Кэмброн и его команда вынуждены были постоянно проводить немало времени в поисках новых и новых клиентов, которых можно было бы убедить прийти на концерт, просто чтобы держать оркестр на плаву и сводить концы с концами.

Может, трюк с опробованием продукта и сыграл на руку Nespresso, став пусковым механизмом для увеличения спроса, но что касается симфонической музыки, то это не сработало. (С пусковыми механизмами так бывает, каждому – свое.)

Кэмброну было интересно, сталкивались ли его коллеги из других симфонических оркестров с подобными проблемами. Он сделал несколько звонков и убедился, что у остальных были схожие трудности. Некоторые прекрасно отдавали себе в этом отчет. Чарльз Уэйд, его коллега из симфонического оркестра Атланты, сказал: «Да, к нам приходят люди – с этим у нас проблем нет. Но мы не всегда проходим кастинг».

Проблемой была так называемая текучесть клиентов – то есть ускользающий, непо-стоянный и ненадежный спрос. Принимая во внимание относительно высокооплачиваемых музыкантов и недешевое содержание концертного зала в центре города, симфонический оркестр должен генерировать высокий и постоянный уровень спроса, чтобы выживать.

Когда уровень текучести высок, создание спроса становится похожим на гонку, в которой необходимо как можно быстрее наполнить ведро без дна.