Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Очевидная неспособность оркестров убедить посетителя, который пришел впервые, стать долгосрочным почитателем классики стала проблемой № 1. Неужели известные музыканты Филадельфийского оркестра, творящие волшебство симфонии на сцене, недостаточно талантливы, чтобы удовлетворить аудиторию? Это, конечно, маловероятно. А может, классическая музыка слишком сложная или старомодная для современного слушателя? Это, безусловно, был крик отчаяния, знаменующий собой близкий и неминуемый закат деятельности оркестра.

Но реальная проблема – это миф о среднестатистическом покупателе. Создание продукта предполагает поклонение культу прототипичного клиента – но это все бесполезно. Это приводит к образованию излишка (предложение характеристик, которые не нужны большинству потребителей), дефициту (отсутствию характеристик, которые потребители хотели бы получить) и банальной неаккуратности (выбор характеристик наугад и предпочтение приблизительных параметров вместо многогранной реальности).

Вместо этого создатели спроса должны постоянно концентрироваться на вариативности спроса, спрашивая себя, каким образом потребители отличаются друг от друга и как следует учесть все эти различия в своих предложениях. Затем они должны разбить потребителей на как можно большее количество подгрупп, чтобы точнее понять, что те чувствуют, что испытывают и чего хотят – чего хочет каждый отдельный реальный человек, а не член какой-то вымышленной среднестатистической группы. Этот процесс «антиусредне-ния» может стать сложной задачей, но также открыть и новые возможности. Именно по этой причине великие создатели спроса обожают вариативность. Она дает им шанс удовлетворить потребности большего количества людей более точно и зачастую более прибыльно, нежели при использовании классического «усредненного» подхода.

Позднее, в 2007 г. девять симфонических оркестров, включая коллективы, руководи-мые Кэмброном и Уэйдом, объединили усилия и наняли команду исследователей для анализа маркетинговых преград, стоявших на их пути. Результаты, полученные в рамках дан-ной инициативы по увеличению аудитории – или «проекта по текучести», как программу называли в узких кругах, – были представлены в середине 2008 г. в Денвере на суд сотен музыкантов из различных оркестров со всей страны.

Исследование подтвердило, что текучесть действительно была серьезной проблемой для девяти оркестров, объединивших усилия. В среднем, 55 % слушателей оркестровых концертов менялось из года в год, что являло собой очень большую и очень дорогую проблему. Но когда исследователи закончили озвучивать средние показатели и подошли ближе к вариативности потребителей – стало вырисовываться ее возможное решение.

Аудитория симфонического оркестра, как оказалось, делилась на несколько контрасти-рующих групп. Она состояла из ключевой аудитории (людей, у которых имеется театраль-ный абонемент и которые посещают множество различных концертов из года в год на протяжении многих лет); отсеивающихся слушателей (тех, кто приходят на концерт в первый и последний раз); незапланированных слушателей (людей, которые за год могут посетить несколько концертов); случайных посетителей (людей, которые посещают один-два концерта в год, но из года в год постоянно возвращаются в концертные залы); непостоянных слушателей (людей, которые на протяжении многих лет приобретают абонементы на короткий срок); а также многообещающих зрителей (людей, которые посещают множество концертов, но пока не приобрели абонемент).

Итак, вырисовывалось по крайней мере 6 различных типов клиентов – коренным образом отличающихся друг от друга. В Бостоне, например, члены «ключевой аудитории», как оказалось, представляли собой лишь 26 % клиентской базы, но при этом покупали 56 %

продаваемых билетов. С другой стороны, «отсеивающиеся» составляли 37 % всех клиентов, но покупали лишь 11 % билетов. Причем статистические данные, полученные для всех девяти оркестров, были во многом схожи.

«Ключевая аудитория» была дверью в мир сегодняшнего спроса. Хотя эти слушатели составляли всего лишь четверть всей аудитории, они приносили бомльшую часть дохода, и исключительно благодаря им существование классической музыки в Америке было вообще возможно. Анализ доходов оркестра показал, что, учитывая приобретение абонементов, благотворительность и доходы от продажи билетов фермерским хозяйствам, непосредственная выручка составляла около 4896 долларов в течение примерно пяти лет, поэтому очень важно было удовлетворить потребности «ключевой аудитории», и, к счастью, именно это лучше всего поняли руководители оркестров. Данные по абонементам подтверждают, что стоит только человеку начать регулярно посещать концерты местного симфонического оркестра, он будет из года в год обновлять абонемент, наслаждаясь исполнением любимой музыки десятками лет.

Но что делать с завтрашним спросом? Что мог сделать Эд Кэмброн вместе со своими коллегами, чтобы избежать «проклятья» текучести клиентов и сойти с нескончаемой беговой дорожки маркетинга?