Управление персоналом

Опираясь на поддержку планового отдела и отдела кадров, менеджер стал помогать начальнику избегать возможных проблем. Он предложил вице-президенту совместно, на неформальной основе, обсуждать предполагаемые изменения в кадровой политике, прежде чем будут предприниматься какие-либо конкретные действия. В результате начальник стал высоко ценить мнение подчиненного и признал его заслуги в повышении эффективности работы и улучшении отношений между сотрудниками и руководством.

Взаимные ожидания

Подчиненный, пассивно полагающий, что знает, чего ждет от него начальник, может оказаться в затруднительном положении. Конечно, есть начальники, которые четко и детально формулируют свои ожидания, однако таких, к сожалению, единицы. И пусть во многих компаниях существуют процедуры, позволяющие сотрудникам узнавать об ожиданиях руководства (в частности, формальное планирование, планирование карьеры и аттестация сотрудников), они далеки от совершенства. Кроме того, подобные мероприятия проводятся нечасто, а ожидания постоянно меняются.

Поэтому подчиненному необходимо самостоятельно выяснять, чего от него хочет начальник. При этом ожидания могут быть как общими (например, о чем и когда следует информировать), так и очень конкретными (например, когда должен быть завершен проект и какая информация нужна на различных этапах его реализации).

Конечно, сложно иметь дело с начальником, который формулирует свои ожидания туманно или двусмысленно. Однако эффективные менеджеры находят пути получения нужных им сведений. Некоторые составляют служебную записку, в которой подробно раскрываются основные аспекты их работы, направляют ее начальнику на одобрение, а затем при личной встрече обсуждают все по пунк­там. Такой подход помогает выяснить все ожидания начальника.

Часто эффективные менеджеры, налаживая работу с руководителем, склонным к неопределенности, инициируют неформальные обсуждения на тему эффективного управления и целей совместной работы. Другие находят полезную информацию косвенными путями: через бывших подчиненных своего босса или в ходе официальных мероприятий по планированию, когда начальник берет на себя те или иные обязательства перед своим руководством. Какой подход выбрать, зависит, конечно, от того, какого стиля работы, по вашим наблюдениям, придерживается именно ваш начальник.

Наконец, чтобы сформировать реалистичные взаимные ожидания, необходимо познакомить начальника с собственными ожиданиями, выяснить, насколько они оправданы, а также постараться убедить его принять те из них, которые наиболее важны для вас. Умение повлиять на руководителя таким образом, чтобы он оценил ваши ожидания, особенно важно, если сам он постоянно стремится делать больше, чем нужно. Такой человек часто предъявляет к подчиненным завышенные требования, которые необходимо привести в соответствие с реальными возможностями.

Поток информации

Объем информации, необходимой начальнику, чтобы понять, чем занимается подчиненный, в значительной степени зависит от его стиля работы, сложившихся обстоятельств и уверенности в сотруднике. Но нередко начальник хотел бы иметь больше информации, чем он обычно получает от подчиненного, а подчиненному может казаться, что начальник знает достаточно.

Однако эффективные менеджеры признают, что, возможно, недооценивают потребность своих руководителей в тех или иных сведениях, и стараются найти способы донести до них необходимую информацию.

Управлять потоком «восходящей» информации особенно сложно, если начальнику не нравится, когда ему рассказывают о проблемах. Немногие готовы признаться в этом открыто, однако часто начальники так или иначе дают понять окружающим, что им нужны только хорошие новости. Они, как правило, в невербальной форме, но ясно выражают недовольство, когда кто-то сообщает им о какой-нибудь проблеме. Игнорируя достижения сотрудника, такие боссы могут более высоко оценивать работу тех подчиненных, которые стараются не обращаться к ним со сложными вопросами.

Тем не менее, если руководителю известно как об успехах, так и о неудачах, выигрывают все: и компания, и начальник, и подчиненный. Чтобы наладить отношения с руководителем, предпочитающим не знать о трудностях, некоторые находят косвенные способы донесения информации, например с помощью управленческой информационной системы. Другие все же стараются, чтобы о потенциальных проблемах — в форме ли приятного сюрприза или плохих новостей — начальник узнавал незамедлительно.

Надежность и честность