Управление персоналом

Четкое представление о себе и своем начальнике, как правило, помогает найти такие пути организации совместной работы, которые подойдут вам обоим, будут учитывать взаимные ожидания и позволят сотрудничать более эффективно и продуктивно. Составляющие подобных отношений перечислены в разделе «Памятка по управлению своим начальником» (в конце статьи). Ниже рассмотрены еще некоторые принципы построения таких отношений.

Совместимость стилей работы

Для установления хороших рабочих отношений с начальником необходимо прежде всего обеспечить совместимость стилей работы. Например, менеджер, у которого были относительно хорошие отношения с начальником, стал замечать, что во время совещаний тот часто отвлекается и иногда ведет себя бесцеремонно. При этом сам подчиненный был склонен, обсуждая какую-либо проблему, перескакивать с одного вопроса на другой и слишком вдаваться в подроб­ности. Он часто отступал от обсуждаемой темы, чтобы рассмотреть предпосылки, альтернативные подходы и т.п. Начальник же предпочитал вести обсуждение, практически не касаясь истории вопроса, и поэтому, когда менеджер уходил в рассуждениях в сторону, испытывал нетерпение и начинал отвлекаться.

Памятка по управлению начальником

Постарайтесь понять своего начальника и условия, в которых он работает. В том числе:

цели и задачи;

проблемы;

сильные и слабые стороны, недостатки;

свойственный ему стиль работы.

Оцените себя и свои потребности, в том числе:

сильные и слабые стороны;

стиль работы;

предрасположенность к зависимости от лиц, наделенных властью.

Постарайтесь наладить и поддерживайте отношения, которые:

соответствуют потребностям и стилю работы каждого из вас;

отражают взаимные ожидания;

позволяют держать вашего начальника в курсе событий;

основаны на надежности и честности;

разумно используют время и ресурсы начальника.

Осознав это различие в стилях работы, менеджер постарался во время встреч с начальником излагать свои мысли более кратко и не отклоняться от конкретной темы. Для этого перед совещанием он готовил конспект и при встрече придерживался его. Если ему казалось, что необходимо отступление, он всегда объяснял, почему это важно. Небольшое изменение в собственном стиле работы позволило сделать совещания более эффективными и приемлемыми для обоих.

Подчиненные могут также скорректировать свой стиль работы с учетом того, какой способ получения информации является для начальника предпочтительным. Питер Друкер делит руководителей на две группы: тех, кто лучше воспринимает информацию на слух, и тех, кто лучше воспринимает ее визуально. Одним удобнее получать информацию в виде отчета, чтобы прочитать и проанализировать его перед обсуждением. Другие предпочитают получать информацию в устной форме, чтобы по ходу дела задавать уточняющие вопросы. По словам Друкера, вывод очевиден. Если ваш начальник лучше воспринимает информацию на слух, следует изложить ее при встрече, а затем представить в письменном виде. Если же начальник лучше воспринимает информацию визуально, необходимо изложить важные вопросы или предложения в служебной записке или отчете, а затем обсудить их лично.

Стремясь к совместимости стилей работы, нужно также проанализировать, каким образом ваш начальник принимает решения, и постараться подстроиться под него. Некоторые руководители предпочитают участвовать в принятии решений и обсуждать проблемы по ходу их возникновения. Это активный тип руководителя, им нравится держать руку на пульсе. Обычно они предпочитают, чтобы с ними советовались по каждому вопросу. Начальник, который стремится активно участвовать в процессе, так или иначе добьется этого, поэтому если вы сами проявите инициативу, то получите дополнительные преимущества. Другие начальники предпочитают делегировать полномочия и не принимают непосредственного участия в решении задач. Они считают, что подчиненные должны обращаться к ним только в наиболее сложных случаях или для того, чтобы проинформировать о существенных изменениях.

Кроме того, чтобы обеспечить совместимость стилей работы, следует опираться на сильные и компенсировать слабые стороны друг друга. Один менеджер заметил, что его начальник — вице-президент по проектированию — не очень силен в урегулировании противоречий в трудовых отношениях между сотрудниками и работодателем, и поэтому взял эту обязанность на себя. От успешного разрешения ситуации зависело многое: все инженеры и технические специалисты состояли в профсоюзе, компания работала с клиентами на контрактной основе и недавно пережила крупную забастовку.