Управление персоналом

Пример: Крупная компания разно­образила обязанности сотрудников, ответственных за общение с акционерами. Она назначила в каждом отделе экспертов по различным вопросам. Отныне сотрудники обращались за консультациями к ним, а не к вышестоящим руководителям. На этих экспертов также была возложена персональная ответственность за качество и объем переписки с акционерами. Младшие руководители, которые раньше проверяли и подписывали все письма, теперь стали просматривать лишь 10%. После этого они перестали постоянно давить на сотрудников по поводу дневной выработки.

Эти вроде бы скромные перемены принесли значительные дивиденды: в течение полугода мотивация людей резко возросла, что подтверждалось их ответами на вопросы типа: «Какие у вас есть возможности сделать что-либо значимое на своем рабочем месте?» Не менее ценным стало значительное повышение качества их труда, измеряемое, в частности, точностью и скоростью ответов на запросы акционеров.

«Обогащение» труда — непростой процесс. Менеджеры поначалу испытывают страх перестать быть востребованными, если у их подчиненных возрастет степень ответственности. Самим же подчиненным, скорее всего, потребуется определенное время на то, чтобы привыкнуть к новым задачам и обязанностям.

Однако постепенно менеджеры открывают для себя свои подлинные функции, например начинают развивать персонал, вместо того чтобы просто контролировать его работу. И в конечном итоге энтузиазм сотрудников и их преданность своему делу возрастают — а вместе с этим растет и общая результативность деятельности компании.

Позитивные пинки

Если я говорю вам: «Сделайте это для меня или для компании, и я взамен дам вам премию, вознаграждение, более высокий статус, продвижение по службе, любые принятые в компании формы компенсации», — мотивирую ли я вас? Удивительно, но практически все менеджеры, которым я задавал этот вопрос, отвечали: «Да, это мотивация».

У меня есть пес породы шнауцер. Когда он был щенком, я слегка подталкивал его сзади, чтобы побудить его сделать то, что мне нужно. Со временем роль физического воздействия заменило собачье печенье. Кто же в таком случае мотивирован — я или собака? Собака хочет печенье, а мне нужно, чтобы она сдвинулась с места. То есть мотивация есть у меня, а собака просто двигается. Иногда я применяю метод пинка спереди — тяну за ошейник вместо того, чтобы толкать сзади. Для позитивных пинков в арсенале любой компании есть огромное количество и разнообразие форм «собачьего печенья», которые она держит перед носом у сотрудников, чтобы заставить их действовать.

Мифы о мотивации

Почему пинки — это не мотивация? Подталкивая свою собаку спереди или сзади, я снова и снова заставляю ее сдвинуться с места. Аналогичным образом я могу энное число раз «перезарядить батарейку» у подчиненного. Но мотивация-то подразумевает наличие у человека собственного «генератора»! Тогда ему не нужно никакой внешней стимуляции. Человек просто хочет это сделать.

С учетом вышесказанного рассмотрим некоторые виды позитивных пинков, которые развились как попытки внушить мотивацию.

1. Сокращение рабочего времени

Удивительный способ мотивировать человека работать — лишить его работы! За последние 50–60 лет компании (формально и неформально) снизили продолжительность рабочего времени настолько, что постепенно идут к «шестидневному уик-энду». Интересный вариант такого подхода — развитие программ отдыха для сотрудников. По идее, те, кто вместе развлекается, должны стремиться работать совместно. На самом же деле мотивированные люди стремятся работать больше, а не меньше.

2. Повышение заработной платы

Мотивирует ли оно людей? Да, мотивирует — к следующему повышению. До сих пор в среде специалистов можно встретить «мастодонтов», которые убеждены: заставить сотрудников шевелиться можно с помощью депрессии. Им кажется, что, если повышение заработной платы не работает, значит, должно сработать снижение.

3. Социальный пакет

В своем стремлении опекать своих сотрудников от колыбели до могилы бизнес порой превосходит самые социально ориентированные государства. В некоторых компаниях стоимость соцпакета достигает четверти заработной платы сотрудников — а им все еще не хватает мотивации!

Люди сейчас проводят меньше, чем когда-либо, времени на работе, получая все больше денег и гарантий, и эту тенденцию уже невозможно повернуть вспять. «Соцпакеты» воспринимаются уже не как вознаграждение, а как неотъемлемое право. Шестидневная рабочая неделя — это негуманно; десятичасовой рабочий день — это эксплуатация; расширенная медстраховка — это элементарная порядочность; а продажа акций сотрудникам по фиксированным ценам — не что иное, как удовлетворение хваленой американской инициативы. Если минимальные гарантии не растут постоянно, у работников возникает ощущение, что компания скатывается в каменный век.