Управление персоналом

Джек встречался с консультантом два-четыре раза в месяц, чтобы проанализировать свои достижения и получить советы по отдельным проблемам. В частности, он ловил себя на том, что к нему иногда возвращались старые привычки: желание прерывать собеседников, делать работу за отстающих подчиненных и раздражаться по малейшему поводу. Обычно он об этом сожалел. Вместе с коуч-консультантом они тщательно анализировали такие эпизоды, желая выявить их «спусковой механизм» и выработать способ действий в аналогичных ситуациях. Такие меры по «предупреждению рецидива» снижают вероятность будущих приступов раздражения или даже полностью от них излечивают. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека наметился явный прогресс. Он и сам заметил, что число приступов раздражения снизилось с одного и более за день до одного-двух в месяц. Климат в подразделении значительно улучшился — и экономические показатели наконец-то поползли вверх.

Почему на совершенствование навыков эмоционального интеллекта уходят месяцы, а не дни? Дело в том, что в этом процессе участвует не только неокортекс, но и эмоцио­нальные центры мозга. Неокортекс, то есть развитая кора головного мозга, отвеча­ющая за освоение технических навыков и когнитивные способности, «обучается» очень быстро, в отличие от эмоционального мозга. Но, чтобы новую модель поведения усвоили эмоциональные центры, необходимы многократные повторения и тренировки. Таким образом, развитие эмоционального интеллекта сродни искоренению старых привычек. Механизмы мозга, которые отвечают за лидерское поведение, должны забыть старые и закрепить новые навыки. Чем чаще повторяется некая поведенческая последовательность, тем прочнее становятся соответствующие мозговые схемы. Наступает момент, когда новые нейронные связи становятся для мозга «выбором по умолчанию». В случае Джека именно в этот период он приобрел способность без особых усилий выполнять функции руководителя, используя разные стили лидерства, которые теперь шли на пользу и ему, и всей компании.

Больше науки, меньше искусства

Как и воспитание детей, эффективное лидерство никогда не будет точной наукой. Но нельзя вдаваться и в другую крайность: оно не должно становиться для нас чем-то непостижимым. Благодаря современным исследованиям родители смогли понять многие генетические, психологические и поведенческие особенности детей, которые определяют их «производственные показатели». Так же и лидеры: из нашего нового исследования они сумеют почерпнуть сведения о том, какие качества гарантируют руководителю успех. Не менее важно и то, что сегодня они получили возможность узнать о том, как добиться этого успеха на практике.

Все, что окружает современный бизнес, постоянно меняется, и лидеры должны вести себя соответственно. Руководители, как профессиональные игроки, должны менять «клюшки для гольфа» — разные стили лидерства, используя наиболее подходящий в нужное время и в должной мере. Наградой им будет высокий результат.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 2000 года.

Еще раз о мотивации сотрудников

Фредерик Герцберг

Сколько раз в статьях, книгах, выступлениях, на семинарах вы сталкивались с сакраментальным вопросом: «Как заставить подчиненных делать то, что мне нужно?»

Психология мотиваций — очень сложная наука, которой пока мало что удается утверждать с полной уверенностью. Однако, несмотря на печальное соотношение между знаниями и домыслами, люди с энтузиазмом встречают каждый новый появляющийся на рынке рецепт, сопровождаемый хвалебными отзывами ученых умов. Не претендуя на истину в последней инстанции, отмечу, что высказанные в настоящей статье идеи проверены на практике во многих компаниях, и я от души надеюсь, что кому-то эта статья поможет ответить на вопрос, заданный выше.

«Мотивация» при помощи пинков

При чтении лекций, посвященных мотивации, я обнаружил, что аудитории обычно требуются быстрые практические решения — так что начну с простой формулы мотивации.

Как проще и надежнее всего заставить подчиненного что-либо сделать? Попросить? Но если он (или она) скажет вам, что не хочет этого делать, то вам потребуется консультация психолога, чтобы определить причину такого отказа. Приказать? Допустим, по его ответу вы увидите, что он не понимает, чего вы хотите, — и тогда вам придется приглашать специалиста по методам общения, чтобы он объяснил вам, как справиться с этой ситуацией. Предложить материальное вознаграждение? Не мне вам объяснять, как сложно построить систему поощрений и управлять ею. Показать, как это делать? Но демонстрация подразумевает дорогостоящую программу обучения. А нам нужен простой способ.