Управление конфликтами

На вопрос «Изменилось ли у Вас отношение друг к другу, и, если да, то в какую сторону?» 74 % отвечают – «в лучшую», остальные – «не изменилось» или «затрудняюсь ответить». Причины таких ответов респонденты сообщают либо в анкете, либо в выступлениях на заключительном «круглом столе». Приведем некоторые типичные и характерные суждения:

«Я увидела, что многие лучше, чем я думала».

«Нужно больше общаться в подобной неформальной обстановке, тогда будет меньше недоразумений».

«Я понял, почему многие поступают так, а не иначе, и теперь не осуждаю их».

«Оказывается, то, на что мы не обращаем внимания, имеет для коллег большое значение. Думаю, что теперь мы легче будем находить общий язык».

«На занятиях первого цикла обучения несколько месяцев назад я увидел себя как бы со стороны. Поставив себя на место начальника, я подивился его выдержке в отношении меня. Изменив свое поведение, я получил такое отношение руководителя, о котором можно только мечтать».

«Я понял, что некоторые мои подчиненные имеют больший управленческий потенциал, чем я думал. Стали понятны их попытки вникнуть в подоплеку принимаемых мною решений. Думаю, мне стоит больше прислушиваться к моим сотрудникам».

Эти высказывания лишний раз подтверждают, как важны для снятия напряженности неформальные дискуссии (которых много во время тренингов), позволяющие по-другому взглянуть на своих коллег и руководителей, даже оставаясь в рамках обсуждения производственных ситуаций.

Совместная успешная деятельность по нахождению решений в сложных ситуациях под ненавязчивым руководством психолога уменьшает потенциал конфликта. Участники видят, что при определенной терпимости к чужому мнению можно и в непростых ситуациях путем цивилизованной дискуссии находить решения, в принципе устраивающие все стороны. Участники тренинга убеждаются, что конфликт – не единственный способ достижения своей цели. А то, что он далеко не лучший, знает каждый по своему опыту переживаний. Но ведь каждый хочет решить свою проблему без нервотрепки и рад, когда предложен путь к мирному решению.

Обычно в начале обсуждения выдвигаются объединяющие всех задачи: взаимоотношения с партнерами, смежниками, клиентами, заказчиками, поставщиками, вышестоящими, контролирующими и проверяющими органами. Затем происходит постепенный переход на внутренние конфликтогенные отношения между различными подразделениями и профессиональными группами в этой организации. Уважительная атмосфера, в которой найдены первые решения, создает благоприятные предпосылки и при подходе к разрешению противоречий между отдельными группами присутствующих.

Тем самым постепенно происходит изменение отношения к конфликту, для группы становится нормой неконфликтное поведение.

Это проявляется затем во всевозрастающем групповом давлении на конфликтующих: хватит воду мутить!

Таким образом, результаты итогового анкетирования и модифицированного социометрического теста о снижении потенциала конфликта находят свое объяснение. Снижение конфликтного потенциала улучшает морально-психологический климат в коллективе.

Высокий авторитет психолога, заработанный в процессе проводимого им тренинга, способствует приглашению его конфликтующими сторонами в качестве квалифицированного посредника, которому доверяют все участники конфликта.

11.4. Убеждение как средство предотвращения и разрешения конфликтов. Правила убеждения

Неумение убеждать как источник конфликтов

Чтобы выявить возможную связь между неумением убеждать и возникновением конфликтов, в представленном в разделе 1.3 анкетировании 460 экспертов были включены соответствующие вопросы.