Управление изменениями

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, препятствующих достижению компанией поставленных перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по размерам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «них», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т. д.

Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям… И все эти потери – ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотрудников. Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации сверху, работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о протекающих в компании процессах (причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках) растут, как снежный ком.

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документе, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

Такое поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение до всех максимума информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.

Среди практических задач в первую очередь должны быть: 1) проведена информационная кампания (обеспечивающая помимо прочего эмоциональную поддержку персонала); 2) создана единая команда (включая проведение сокращения, если таковое требуется); 3) организовано дополнительное обучение сотрудников.

Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для каждого работника. Это позволяет снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимизации данного процесса.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуникации – личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.