Управление изменениями

Компания в состоянии позднего расцвета (заката) – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Использовав всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, она начинает утрачивать свою движущую силу – желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает от царящего в ней отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини», теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию расцвета.

Кроме того, смещаются центры власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается всё, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

На этапе позднего расцвета (заката) компания неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает.

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход к аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, уловить трудно. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа расцвета, движение по жизненному циклу неуклонно сопровождается ухудшением. Когда организации растут, они достигают точек перехода на новые этапы, дают почки и расцветают. Однако когда организации стареют, в процессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерные точки. Этот процесс является процессом упадка.

Симптомы того, что организация выходит из состояния расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Однако результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови пациента. К моменту, когда эти анализы что-то выявляют, это «что-то» уже требует врачебного вмешательства. Финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь по аномальным симптомам, и мы можем лишь надеяться на то, что заметили их до того, как они приобрели характер патологии, и еще есть возможность профилактического лечения болезни.

Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.

И. Адизес

Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния расцвета и оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки старения (табл. 1).

Расцвет – это промежуточное состояние между ростом и старением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из двух периодов – нарастания и заката, не существует какой-то единственной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада. Это поможет им принять меры, которые замедлят старение и омолодят их, удерживая в состоянии расцвета.

Старение

По мере старения (рис. 6) система сокращает свой временной горизонт: она приобретает краткосрочную ориентацию. Начало старения – время «дойки». Владельцы спешат получить доход от своих инвестиций, стремятся обеспечить максимально быструю окупаемость своих вложений. Но сокращая свое участие, они часто лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования.

Рис. 6. Этапы старения и смерть организации

Таблица 1

Характерные черты растущей и стареющей организации

Организации на этапе аристократизма:

• снижают ожидания роста;

• проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

• фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

• с подозрением относятся к изменениям;

• вознаграждают тех, кто делает то, что им велят делать;

• больше заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

• тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;

• больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

• требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

• держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «не гони волну»;